Chan Kim ve Renee Mauborgne, “Mavi Okyanus Stratejisi”ni anlatırken, bir sektörün rekabet dinamiklerini ve sektördeki oyuncuların durumlarını anlamak için güzel bir araç önerir. “Strategy Canvas (Strateji Tuvali)” adını verdikleri bu araç bir sektördeki hakim stratejik kurgunun temel unsurlarından üçünü net bir şekilde gösterir:

• Sektörün rekabet ettiği faktörler (değer önermeleri)
• Bu faktörler özelinde müşterilerin ne deneyimlediği veya ne alabildiği
• Sektördeki tüm çözümlerin stratejik profilleri

Strateji tuvali, 2 eksenli bir grafiktir. Yatay eksene, sektörün devamlı yatırım yaparak rekabet ettiği ana faktörler konur. Dikey eksene ise mevcut çözümlerin müşterilere her rekabet faktörünü ne ölçüde sunabildiği (deneyimletebildiği) konur. Dikey eksende bir rekabet faktörü özelinde yüksek bir puan alan çözüm, müşterilerine o faktör özelinde daha iyi bir deneyim sunuyor demektir. Mevcut çözümlerin tüm faktörler özelindeki seviyelerinin çıkarılması ile oluşan çizgiler, o çözümlerin stratejik profillerini gösterir.

Eğer bir sektördeki tüm çözümlerin stratejik profilleri yakınsıyor ise, o sektör artık (Kim ve Mauborgne’nun deyimiyle) kırmızı okyanus olmuş demektir. Bu sektörlerde, çözümler birbirinin kolayca ikamesi olabilir; bu yüzden de sektörler içinde kıran kırana bir rekabet vardır. Stratejik profili önemli ölçüde farklılaşan çözümler kendilerini rekabetten korur ve kendi mavi okyanuslarını yaratır. (Mavi Okyanus Stratejisi’nin felsefesi üzerine daha fazla okumak için bknz. Mavi Okyanus Stratejisi, Mavi Okyanus’a Giden 6 Yol, Düzen Yıkıcı Strateji ve Mavi Okyanus Stratejisi)

Peki bir sektörün strateji tuvalini nasıl oluşturabilirsiniz. Kim ve Mauborgne “Blue Ocean Shift (Mavi Okyanus’a Yolculuk)” adlı eserlerinde güzel bir reçete sunuyor…

Adım 1

Sektörün rekabet ettiği 5’ten az ve 12’den fazla olmayan kilit faktörleri tanımlayın. Bu faktörleri çıkarırken şunlara dikkat edin:

• Öncelikle, sektördeki oyuncuların gözünden bakın. Sektörün neyi önemli gördüğünü anlamak için nereye yatırım yaptığını, müşterilerine en çok neyin iletişimini yaptığını inceleyebilirsiniz. Çoğu zaman kurumların müşterileri için değerli olduğunu düşündüğü faktörler ile müşterilerin gerçekten değer verdiği faktörler arasında bir fark vardır. Zaten mavi okyanusa giden yol bu farkı bulmaktan geçer. Bir sektörü analiz etmek için strateji tuvalini hazırlarken sektörün bakış açısını çıkarmak hedeflenir. Müşteri bakış açısı sonraki aşamalarda devreye girecektir
• Bu çalışmayı B2B sektörler özelinde (ör: kimyasallar) yapıyorken satılan ürünlerin standardize ürünler olduğu ve rekabette en önemli ayırt edici noktanın fiyat olduğu hatasına sık düşülür. Bu sektörlerde çözüm değerlendirme, teknik destek hizmetleri, teslimat süreleri, envanter bulunurluğu gibi faktörlerin de önemli olduğunu unutmayın.
• Müşterilerin deneyimleme şansı olmayan organizasyonel faktörlerin (ör: yetkin insan kaynağı, güçlü BT alt yapısı…vb.) dikkate alınmaması gerekir. Eğer müşteri tarafından deneyimlenen ve sektörün rekabet ettiği bir organizasyonel faktör varsa bu faktörü müşteriye sunulan değer üzerinden ifade etmek gerekir. Örneğin, yetkin insan kaynağı müşterilerin özel ihtiyaçlarına hızlı ve esnek çözüm üretme kabiliyeti kazandırıyorsa ve bu önemli bir rekabet unsuru ise faktörler arasına “yetkin insan kaynağı” yazmak yerine “özelleştirilmiş çözüm hızı ve esnekliği” yazılmalıdır.
• Rekabet faktörlerini belirlerken “marka gücünü” önemli bir rekabet faktörü olarak listeleme eğilimine de sık rastlanır. Ama markanın çoğu zaman kurumun sunduğu çözümlerin stratejik profillerinin bir ürünü olduğunu unutmamak gerekir. Markanın gücünü bilinirlik seviyesi ve zihinlerde çağrıştırdığı değerlerin cazibesi belirler. Cazip bir değerler setini tutarlı bir şekilde deneyimleten bir markanın bilinirliği artar. Örneğin, Apple markası güçlüdür; çünkü Apple’ın ürünleri müşterilerine tutarlı bir şekilde çok cazip bir değerler setini (yalınlık, kullanım kolaylığı, şıklık, kalite, lüks) deneyimletmektedir. Bu gözle değerlendirince, rekabet faktörleri arasına “markanın gücü” gibi bir madde eklemek yerine o gücü oluşturan faktörleri yazmak daha doğru olacaktır.

Adım 2

Hangi çözümleri tuvale koyacağınıza karar verin. Strateji tuvalinin yön göstericiliğini kaybetmemesi için 5 çözümden daha fazlasını içermemesi tavsiye edilir.

• Öncelikle pazar lideri ile başlayın. Pazar lideri çoğu zaman taklit edilmeye çalışılandır. O yüzden pazardaki çoğu oyuncunun stratejik profilinin pazar liderininkine yakınsadığını görebilirsiniz. Taklitçilerin ayrıştığı ufak tefek farklar olsa da müşteri gözünde bu farkların değeri çoğu zaman düşüktür ve bunlar birbirini ikame eden çözümler olarak algılanır. Örneğin, çoğu araba müşterisi için bagaj hacminin 300 lt olması ile 350 lt olması arasında pek bir fark yoktur. Bu sebeple pazar liderini taklit eden oyucuları tuvale dahil etmenizin pek değeri olmaz, hatta müşteriler için önemsiz farklılıkların tuvalde abartılı görünmesine sebep olur.
• Daha sonra sınıfının en iyisi durumundaki oyunculara geçin. Bunların stratejik profili sektörü tanımlayan altın standarttır. Benzer şekilde birbirine çok yakınsayanlar varsa içlerinden en önemli olanını dikkate alın.
• Strateji tuvalini başka alternatif sektörler tarafından da hizmet verilen bir pazar için çiziyorsanız bu sektörlerdeki en iyi oyuncuları da değerlendirmeyi unutmayın.
• Son olarak, henüz küçük oyuncu olsalar da sektördeki hakim duruma meydan okuyan ve hızlı bir şekilde büyüyen oyuncuları da tuvale koymanız iyi olacaktır.

Adım 3

Şimdi sıra belirlediğiniz oyuncuları belirlediğiniz rekabet faktörlerine göre değerlendirme aşamasına geldi. Değerlendirme yapmadan önce ölçeğinizi belirlemeniz gerekli. 5’li Likert tipi bir ölçek kullanabilirsiniz. Bu ölçekte 1 çok düşük, 3 ortalama ve 5 çok yüksek olabilir. Daha sonra da her faktör için 1, 3 ve 5’in referans tanımının yapılması gerekli. Değerlendirirken şunlara dikkat edin:

• Tuvalde fiyatı değerlendirirken mutlak fiyat (etiket fiyatını) referans alın. Dikey eksende yüksek bir fiyat yüksek, düşük bir fiyat ise düşük seviyede olmalıdır.
• Her rekabet faktörünün müşteri gözünde ağırlığı farklı olabilir. Hatta farklı müşteri grupları için farklı ağırlıkları olabilir. Ama strateji tuvalinde bu unsur dikkate alınmaz.
• Her çözüm için bazı rekabet faktörlerini müşterinin nasıl deneyimlediğini tahmin etmeye yarayacak elimizde yeterli veri olmayabilir. Bazen değerlendiriciler aralarında anlaşmazlığa da düşebilirler. Strateji tuvalinin bir özdeğerlendirme aracı olduğu, makro seviyede sektörün resmini çıkarmayı hedeflediği unutulmamalıdır. O yüzden aslında x çözümünün y boyutunda 4 olması gereken değerlendirmesini yanlışlıkla 3 yapıyor olmanızın önemli bir sonucu yoktur.

Üçüncü adımı da tamamladıktan sonra artık tuvaldeki resmi değerlendirme ve üstünden stratejik çıkarımlar yapma adımına geçebilirsiniz.

Bir sektörün strateji tuvalini çıkardıktan sonraki adım ise Müşteri Değer Haritası (Customer Utility Map) çıkarmak olmalıdır.