Organizasyonel Değişimi Yönetmek

12 Ocak 2020
Okuma süresi 5 dk

Organizasyonlar karmaşık sistemler ve bu sistemlerde değişim için bir yol haritası belirlemek ve o yol haritası boyunca değişimi yönetmek ciddi bir zorluk. S. Keller ve C. Price, organizasyonların kendi değişim haritalarını çıkartabilmeleri için 5 adımlı bir yol öneriyor. Her adımı da hem organizasyonel başarıyı (yani performansı) hem de organizasyonel sağlığı (yani organizasyonun kendisini hedeflerine göre çevik bir şekilde hizalama, yürütme ve yenileyebilme becerisini) düşünerek kurgulamak gerektiğini vurguluyor.

5A Çerçevesi

5 Adım Başarı Sağlık
İlham (Aspire): Nereye varmak istiyoruz?İstenilen performansa ulaşmak için değişim vizyonu ve hedeflerini belirleyin.Organizasyonun sağlık esaslarını, yani ne olursa sağlıklı olarak nitelendirilebileceğini belirleyin.
Değerlendirme (Assess): Varmak istediğimiz noktaya gitmek için ne kadar hazırız?Organizasyonel kabiliyetleri değerlendirin.Sağlığı şekillendiren düşünce yapılarını değerlendirin.
Yol Haritası (Architect): Varabilmemiz için neler lazım?Performansı iyileştirmek için somut ve dengeli bir faaliyet portföyü oluşturun.Düşünce yapılarını etkilemek için somut ve dengeli bir faaliyet portföyü oluşturun.
Eylem (Act): Yolculuğumuzu nasıl yöneteceğiz?Faaliyet planını hayata geçirin.Faaliyet planını hayata geçirin.
İlerleme (Advance): İlerlemeyi nasıl sağlayacağız?Sürekli iyileştirin.Sürdürülebilir olmasını sağlayın.

Bu adımları “atlet” metaforunu kullanarak biraz daha netleştirmeye çalışalım.

  • 1.A: Maraton koşmayı hayal eden bir profesyonel atlet düşünün. İlk yapacağı şey hangi maratonda ne zaman koşacağını belirlemek olacaktır. Sadece bununla yetinmeyecektir pek tabi. Maratonda kaçıncı olmayı hedeflediğine karar verecek ve ona göre bir bitirme süresi bile öngörecektir. Buna göre de sağlık tarafında form / kondisyon seviyesinin ne olması gerektiğini düşünecektir.
  • 2.A: Daha sonra mevcut durumunu değerlendirmek için bazı çalışmalar yapacaktır. Halihazırda maraton koşusunu ne kadar sürede bitirebiliyor? Koşu tekniği uygun mu? Yeterli tesis ve ekipmana erişimi var mı? Yeterli zamanı ayırabilecek mi? Sağlık tarafında da hedeflediği form / kondisyon seviyesine göre ne durumda? Hem hazırlık sürecini hem de maratonu bitirebilecek fiziksel ve psikolojik dirayeti mevcut mu?
  • 3.A: Mevcut ve varmak istediği durumu netleştirince, bir antrenman planı yapması mümkün olacaktır. Aynı şekilde sağlık tarafında da bir diyet planı oluşturması gerekecektir. Tüm planları hayata geçirmek için gerekli kaynakları da (ör: ekipman satın almak ve antrenör tutmak için para) düşünüp plana dahil etmeyi öngörecektir.
  • 4.A: Daha sonra hem başarı tarafında hem de sağlık tarafındaki planlarını uygulamaya koyacak ve gidişatını da takip edecektir. Planlar beklediği sonuçları üretmiyor ise planları tekrar gözden geçirmeyi düşünecektir.
  • 5.A: İlk maratonu koştuktan sonra, profesyonel bir maraton koşucusu olarak devam etmeyi düşünüyorsa da hem başarı hem de sağlık tarafında nasıl bir düzen oturtması gerektiğine karar vermesi ve hayata geçirmesi gerekecektir.

Fark ettiyseniz 5A reçetesinin ana çerçevesi bilindik analitik sorun çözme adımlarından oluşuyor. O yüzden, “başarı ve sağlık boyutlarına ayrı ayrı bakmak ve bunları paralel yönetmek gerekli” önermesinin ötesinde reçetenin ana çerçevesinin bir orijinalliği bulunmuyor. Ama bazı adımların altında tarif ettiği yöntem ve araçlardan biri olan “Etkileme Modeli”nin büyük değeri var.

Etkileme Modeli

5A reçetesinin üçüncü adımında, düşünce yapılarını etkilemek için oluşturulacak faaliyet planı için yardımcı bir araç sunuluyor. Etkileme modeli adı verilen bu araç, 4 tür faaliyetin planlanmasını öneriyor:

  • Rol model ol: İnsanlar önemli gördükleri insanların davranışlarına dikkat ederler ve bu davranışlardan etkilenirler. Üst düzey yöneticiler ve resmi ünvanı olmayan kanaat önderleri bu noktada önemli rol oynayabilirler. Özellikle üst yönetimdeki kişilerin Ghandi’nin “Görmek istediğin değişim sen ol!” sözünü yaşatması önemlidir. Enteresan bir şekilde, organizasyonel değişim girişimlerinde, üst yönetim genellikle kendisini sorunun bir parçası olarak görmez ve kendi davranışlarının değişime ne kadar engel olduğunu fark etmezler. Bu sebeple bu kişilerin dış gözlemciler tarafından gözlemleniyor ve geri bildirim alıyor olmaları çok faydalıdır.
  • Cazip bir hikâye anlat: Davranışlar bilişsel süreçlerin bir ürünüdür. En temelde inanç ve değerler tarafından şekillenir. İnsanların davranışları ile inançları arasında uyumun sağlanmadığı bir durum sürdürülebilir değildir. O yüzden hakim inançları değiştirmeden davranışı kalıcı olarak değiştirmek mümkün değildir. İnançları değiştirmenin etkili bir yolu da hikayelerdir. Sadece şirket çevresinde dönen değişim hikayeleri insanlara nüfuz etmez. Hikaye şirkete dokunduğu kadar, topluma, müşterilere ve çalışanlara da dokunursa cazibesi yükselir.
  • Destekleyici beceriler ile donat: İnsanlar değişimin neden gerekli olduğunu anlasalar bile istenilen davranışları sergileyecek becerilerden yoksun olabilirler. O yüzden beceri kazandırma ihtiyaçlarının göz önünde bulundurulması önemlidir. Beceri kazandırma programlarının hem teorik (sınıf eğitimi) hem de uygulama (sınıf dışı deneyim) içeriyor olması önemlidir. Daha da önemlisi, insanlara mevcut iş yüklerinden sıyrılıp yeni becerileri yeteri kadar içselleştirme imkanının tanınmasıdır.
  • Sistemle yönlendir: Davranışı şekillendiren önemli etkenlerden biri de çevredir. O yüzden istenilen ve istenmeyen davranışların sonuçlarının olması önemlidir. Bunun için ödül ve ceza mekanizmaları kurmak gerekir. Mali olmayan ödül / teşvik uygulamalarının ayrı bir önemi vardır. Mali ödül / teşvikler, çalışanlarla olan etkileşimin çıkar bazlı olduğu izlenimini yaratır. Mali olmayanlar ise doğru uygulandığında, sosyal karşılıklılık ilkesi doğrultusunda çalışanların tutum ve davranışlarını gönüllü olarak değiştirmelerini sağlayabilir. Süreç, sistem ve organizasyonel yapıların da paralelde gözden geçirilmesi önemlidir. Süreç ve sistemlerin varlığı kadar yokluğu da düşünce yapıları ve davranışları etkiler. Dolayısıyla nelerin kaldırılması gerektiğini de iyi düşünmek gerekir.

Bu 4 tür faaliyetin yanı sıra bir diğer önemli etkileme unsuru da başarıyı arttırmaya dönük faaliyetlerin kendisidir. İnsanlar değişimin gerçekleştiğini işlerinde de hisseder ve yaşarlarsa değişime kayıtsız kalamazlar.

0 Yorum

Bir İçerik Gönder

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir