Kurumsal Fikir Yönetimi Uygulamaları için Birkaç Fikir

Tem 3, 2021

Okuma süresi 6 dk

İş dünyasındaki bilinen ilk öneri kutusu uygulaması 1880 yılında İskoçya’da bir tersanede devreye alınmış. Amacın işçilerden yenilik ve icat önerileri toplamak olduğu, iyi fikirlere iki ila on beş pound arasında ödül verileceği duyurulmuş. Uygulamanın kuralları da işçilere bir broşür dağıtılarak anlatılmış. Elde edilen iyi sonuçlar sonrasında uygulama gittikçe yaygınlaşmış. Bu öneri kutusu, günümüzde çoğu kurumda gördüğümüz, iç ve dış paydaşlardan (çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler vb.) fikir toplayıp kurumun inovasyon kapasitesini arttırmayı amaçlayan uygulamaların da tohumu olmuş.

Fikir yönetimi uygulamaları özellikle, birinin iyileşme veya yenilik getireceğini düşündüğü bir değişimi kendi başına başlatmasının zor hatta mümkün olmadığı durumlarda değer yaratıyor. Örneğin, paydaşın kurum dışında olduğu durumlarda, yönetici-işçi arasındaki güç mesafesinin çok yüksek olduğu kurumlarda, ürün güvenilirliği ve süreç standardizasyonun yüksek olduğu dolayısıyla da her türlü değişimin merkezi ve detaylı bir planlama ile yapılmasının uygun olduğu sektörlerde…

Bugünlerde, çoğu kurumdaki fikir yönetimi uygulaması, “stage gate process” adı verilen aşamalı bir yaklaşımı temel alıyor ve modern yazılımlarla destekleniyor. Bu uygulamalar kapsamında tüm paydaşlardan; ama çoğunlukla da çalışanlardan çok sayıda fikir almak hedefleniyor. Bir fikrin iyi olması için çözülmek istenen sorunun geçerli ve değerli olmasının yanı sıra çözümün de hem hedef kitle için arzu edilir hem teknik olarak yapılabilir hem de finansal olarak makul olması gerekiyor. Fikir yönetimi uygulamalarının her aşamasında fikirler farklı yönlerden değerlendirilip bir kısmı eleniyor. Tüm aşamaları geçerek hayata geçen fikirlerin sayısı gelen fikirlere oranla oldukça az oluyor; ama bu da normal kabul ediliyor. Dere yatağında altın aramak gibi, iyi bir inovasyon fırsatı yakalayabilmek için yüzlerce fikri değerlendirip çalışmak gerektiğine inanılıyor.

Bu alanda yapılmış çok fazla araştırma yok; ama olanlar da bu uygulamaların mevcut süreç, ürün veya hizmetler üzerinde “artırımlı inovasyon” üretme kapasitesinin yüksek olduğunu gösteriyor. Nitekim, müşteriye dönük yeni ürün veya hizmetler (kısaca çözümler) üretme noktasında ne kadar başarılı oldukları ise tartışmaya açık. Neden mi?

Kimse Tüm Gerek Koşullara Sahip Değil

Birilerinin müşteriye dönük yeni bir çözüm fikri üretebilmesi için, öncelikle anlamlı büyüklükteki ve kurumun ulaşabileceği bir kitlenin değerli ama tam karşılanamamış ihtiyaçlarının farkında olması gerekiyor. Sonrasında da bu ihtiyaca dönük cazip, yapılabilir ve makul bir çözüm kurgulayabilecek yetkinliğe sahip olması gerekiyor. Çoğu durumda, bu gerek koşulların tamamını ne çalışanlar, ne müşteriler, ne de tedarikçiler içinden karşılayan birileri çıkıyor. Bazen önerilen çözüm çok hoş ama çözülmek istenen sorun geçersiz veya düşük değere sahip bir sorun oluyor. Bazen de çözülmek istenen sorun son derece geçerli ve değerli oluyor ama önerilen çözüm makul olmuyor. Zaman içinde fikir yönetimi platformları, kurumlar için çok da cazip olmayan fikirlerle dolup taşıyor. Binlerce öneriden sadece onlarcası uygulanabiliyor. Bunlar da çoğunlukla artırımlı çözüm veya süreç inovasyonları oluyor. Bu durum da hem yönetimin hem de katılım gösterenlerin hayal kırıklığına uğramasına neden oluyor.

Peki o zaman ne yapmalı? Benim birkaç önerim var…

Fikirden Değil, İhtiyaçtan Yola Çıkmak

Öncelikle, fikirden değil ihtiyaçtan yola çıkmayı hedeflemek faydalı olabilir. Yani paydaşlara “Bana karşılanmayan değerli bir ihtiyacı karşılayacak güzel bir çözüm bul!” demek yerine “Bana karşılanmayan değerli bir ihtiyaç bul, çözümüne de sonra ayrıca bakarız!” denebilir. Hatta kurumlar ihtiyaç avlama işini sistematik hale getirerek kolaylaştırabilir.

Bu yaklaşımın güzel bir örneği, Unilever’in 2010 yılında Hindistan’da başlattığı “Project Bushfire” adlı girişim oldu. Bu girişim başta yöneticiler olmak üzere dört bin civarı Unilever çalışanının ülkenin dört bir yanına dağılıp müşteri gözlem ve mülakatı gerçekleştirmelerini öngörüyordu. Müşteri ile geçen iki günün ardından çalışanlar o kadar çok sürpriz içgörü ortaya çıkardı ki; bu girişim düzenli gerçekleştirilen bir etkinlik halini aldı. Bu içgörülerden yola çıkarak üretilen yeni çözümler şirketin finansal sonuçlarına da çok büyük katkı sağladı. 2012 yılında, Forbes’un “Dünyanın En Yenilikçi Şirketler Listesi”nde en üst sırada yer alan hızlı tüketim şirketi Unilever Hindistan oldu.

Bir diğer güzel örnek de ABD’deki en yenilikçi yazılım firmaları arasında sayılan Intuit’ten… “Ağrı Fırtınası (Painstorming)” adını verdikleri kurumsal uygulama ile hedefledikleri alanlarda müşterilerinin ağrı noktalarını öğrenmeyi amaçladılar. Ürün yöneticileri, insan odaklı tasarım konusunda uzman bir kolaylaştırıcının refakatinde, hedef müşteri grupları ile bazen günler bazen de haftalar geçirip mülakat ve gözlem gibi etnografik araçları kullanarak içgörü elde ediyordu. Bu yaklaşımı ilk defa 2010 yılında uyguladıklarında ortaya çıkan SnapTax adlı finansal mobil uygulama çok büyük bir başarı elde etti.

Çözüm için Birden Fazla Kanalı Aynı Anda Kullanmak

Karşılanmamış ama değerli bir ihtiyaç bulduklarında, kurumlar bunu iç veya dış paydaşlara duyurup o ihtiyaca özel çözüm önerisi toplayabilirler. Bu tür bir odaklanma, gelen çözüm fikirlerinin hacminin azalmasını ve kalitesinin artmasını sağlayacaktır. Ayrıca kurumun çözüm üretmek istediği ihtiyaçların bu şekilde netleşmesi her kesimden çalışanın hem müşteriyi hem de kurumun müşterilerine nasıl hizmet ettiğini daha iyi anlamasını ve daha kuvvetli bir amaç duygusu geliştirmesini de sağlayacaktır.

Çözüm önerisi toplamak işe yarayabilir; ama bir yandan da tamamen bu kanala güvenmeyip profesyonelce tasarlanmış ve kolaylaştırıcı eşliğinde yürütülen çözüm üretme girişimlerini hayata geçirmek daha etkili bir yol olabilir. Neden mi? Yale Üniversitesi’nde yapılan bir deneyde, öğrenciler tetanoz aşısı yaptırmaya sevk edilmiş. Tetanozun riskleri, aşının faydaları, aşıyı kampüste nerede ve ne zaman yaptırabilecekleri gibi veriler tüm öğrencilere aktarılmış; ancak bir gruba farklı olarak aşı yaptırılacak merkezin kampüsteki yerini gösteren bir harita da verilmiş. Tüm öğrenciler kampüsün geneline makul seviyede aşina olmalarına rağmen, harita verilmeyen grubun %3’ü aşı yaptırırken, harita verilen grubun %28’i aşı yaptırmış. Öğrencilerin hepsi nereye gitmeleri gerektiğini bilmelerine rağmen, harita gibi kolaylaştırıcı bir aracın verilmesi aşı yaptırma oranını 9 kat arttırmış.

Kurumlar da bu noktada odaklı çözüm önerisi üretme çalıştayları yapmak gibi yolları kullanmayı düşünebilir. Çözüm önerisi üretme çalıştayları, uzman bir kolaylaştırıcı eşliğinde ve çalışılacak soruna göre seçilmiş iç ve dış uzmanların katılımı ile yapılabilir. Çalışmaya gönüllü çalışanlar da katılabilir. Çalıştay sonucunda çıkan çözümler için yine uzman bir kadro ile müşterinin kullanabileceği prototipler üretilebilir ve çözüm seçenekleri hızlıca test edilebilir. Anlattığım bu süreci beş adımda sistematik bir şekilde hayata geçirmek için bir grup eski Google çalışanının geliştirdiği “Tasarım Sprinti (Design Sprint)” uygulaması denenebilir.  

Özetleyecek olursak… İhtiyaç tespiti ve çözüm üretme işleri tamamen farklı dinamiklere sahip ve başarılı olmak için farklı yetkinlikler gerektiriyor. O yüzden bu iki işi birbirinden ayırıp her birini farklı yaklaşımlarla ve insanlarla ele almak kurumlardaki fikir yönetimi uygulamalarının etkinliğini arttırabilir diye düşünüyorum.

0 Yorum

Bir İçerik Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.