Kurumsal Fikir Yönetimi Uygulamaları için Birkaç Fikir

Tem 3, 2021

Okuma süresi 5 dk

Kurumların önemli bir kısmında, iç ve dış paydaşlardan (çalışanlardan, tedarikçilerden, müşterilerden vs) fikir toplamayı amaçlayan uygulamalara rastlamak mümkün. Kurumlar bu uygulamaları sürekli iyileştirme ve inovasyon kapasitelerini arttırma amacıyla yıllardır kullanıyorlar. Bu uygulamaların en ilkel hali bugün hala pek çok yerde gördüğümüz öneri kutusudur. İş dünyasındaki bilinen ilk öneri kutusu uygulaması 1880 yılında İskoçya’da bir tersanede devreye alınmış. Amacın işçilerden yenilik ve icat önerileri toplamak olduğu, iyi fikirlere 2 ila 15 pound arasında ödül verileceği duyurulmuş. Uygulamanın kuralları da işçilere bir broşür dağıtılarak anlatılmış. Elde edilen iyi sonuçlar sonrasında uygulama gittikçe yaygınlaşmış.

Bu tarz uygulamalar özellikle, bir kurumun paydaşı (müşterisi, çalışanı vs) olmasına rağmen, iyileşme veya yenilik getireceğini düşündüğü bir değişimi birinin kendi başına başlatmasının zor hatta mümkün olmadığı durumlarda oldukça fark yarattı. Örneğin, paydaşın kurum dışında olduğu durumlarda, yönetici-işçi arasındaki güç mesafesinin çok yüksek olduğu kurumlarda, ürün güvenilirliği ve süreç standardizasyonun yüksek olduğu dolayısıyla da her türlü değişimin merkezi ve detaylı bir planlama ile yapılmasının uygun olduğu sektörlerde…

Günümüzde büyük kurumların çoğunda oldukça yapılandırılmış ve modern yazılımlarla desteklenen, genellikle de “stage gate process” adı verilen aşamalı fikir yönetimi süreçlerini görmek mümkün. Bu süreçlerin her aşamasında gelen fikirlerin bir kısmı eleniyor. Tüm aşamaları geçerek hayata geçen fikirlerin sayısı gelen fikirlere oranla oldukça az oluyor; ama bu da normal kabul ediliyor. Dere yatağında altın aramak gibi, iyi bir inovasyon fırsatı yakalayabilmek için yüzlerce fikri değerlendirip çalışmak gerektiğine inanılıyor.

Sıçramalı İnovasyonlar Kolay Çıkmıyor

Bu alanda yapılmış çok fazla araştırma yok; ama olanlar da bu uygulamaların mevcut süreç, ürün veya hizmetler üzerinde “artırımlı inovasyon” veya “sürekli iyileştirme” üretme kapasitesinin oldukça yüksek olduğunu gösteriyor. Nitekim, “sıçramalı inovasyon” fırsatları yakalama ve özellikle de müşteriye dönük yeni çözümler üretme noktasında ne kadar başarılı oldukları ise tartışmaya açık. Neden mi?

Bu sorunun cevabını vermeden önce bir fikri iyi yapan nedir sorusunu cevaplayalım. Bu mecrada fikirden kasıt “bir ihtiyaca/soruna getirilen çözüm önerisi”. Bir fikrin iyi olması için hem çözülmek istenen sorunun geçerli ve öncelikli olması hem de çözümün arzu edilir, yapılabilir ve makul olması gerekiyor. Dolayısıyla çalışanların müşteriye dönük iyi bir çözüm fikri verebilmesi için, öncelikle anlamlı büyüklükteki (mevcut veya olası) bir müşteri kitlesinin geçerli ve önemli ihtiyaçlarının farkında olmaları gerekiyor. Sonrasında da bu ihtiyaca dönük cazip, yapılabilir ve makul bir çözüm kurgulayabilecek yetkinliğe sahip olmaları gerekiyor. Bu “gerek koşul”ların sağlanması çoğu durumda zor olduğu için, bahsettiğim fikir yönetimi uygulamalarının hayata geçmesine vesile olduğu müşteriye dönük inovasyon örneklerinin sayısı da düşük oluyor.

İç ve dış paydaşların kendilerine göre çözülmesi öncelikli olan sorunlara dönük çözüm fikirlerini kurumsal fikir yönetimi platformlarında serbestçe paylaşması bir soruna daha yol açıyor. Bazen önerilen çözüm çok hoş ama çözülmek istenen sorun düşük öncelikli veya geçersiz oluyor. Bazen de çözülmek istenen sorun son derece geçerli oluyor ama önerilen çözüm makul olmuyor. Zaman içinde fikir yönetimi platformu, kurum için çok da cazip olmayan bir sürü fikirle doluyor. Binlerce öneriden sadece onlarcası uygulanıyor ve bu da katılım gösterenlerin hayal kırıklığına uğramasına neden oluyor.

Fikirden Değil, İhtiyaçtan Yola Çıkmak

Bu sorunları aşabilmek için yapılabilecek şeylerden bir tanesi, müşteri ihtiyacı (ağrı noktası) avlama işini kurumun organize etmesi olabilir. Örneğin, ABD’deki en yenilikçi yazılım firmaları arasında sayılan Intuit, “Ağrı Fırtınası (Pain Storming)” adını verdikleri kurumsal bir uygulama ortaya çıkarmış. Ürün yöneticileri, insan odaklı tasarım konusunda uzman bir kolaylaştırıcının refakatinde, hedef müşteri grupları ile zaman (bazen günler bazen de haftalar) geçirip mülakat ve gözlem gibi etnografik araçları kullanarak müşterilerinin ağrı noktalarını öğrenmeyi hedeflemişler.

Kurumlar, Intuit gibi sistematik ihtiyaç avı çalışmaları yapıp tespit ettikleri ihtiyaçlar içinden çözüm üretmek istedikleri en anlamlı ve öncelikli sorunları belirleyebilirler ve bunları Christensen’in “Görev Kuramı”na uygun şekilde kullanıcı senaryolarına dönüştürebilirler. Bu sayede “fikirden yola çıkarak inovasyon yapmaya çalışmanın” yarattığı sorunların bazıları ortadan kalkar. Zaten ihtiyaçtan (sorundan) yola çıkarak inovasyon yapmak daha etkili ve verimli bir yoldur. (Christensen, “Competing Againist Luck” (“İnovasyonda Ustalaşmak” adıyla Türkçe’ye çevrilen) kitabında geçerli ve önemli bir ihtiyaç bularak, o ihtiyaca odaklı çözüm geliştirmenin inovasyonu nasıl şans işi olmaktan çıkardığını anlatır.)

Birden Fazla Kanalı Aynı Anda Kullanmak

Sonrasında, kurumlar, belirledikleri öncelikli sorunları iç veya dış paydaşlara duyurup onlardan çözüm fikri toplayabilirler. Yılın farklı zamanlarında, az sayıda sorunun hedef gösterildiği çözüm arama kampanyaları yürütebilirler. Bu tür bir odaklanma, gelen çözüm fikirlerinin hacminin azalmasını ve kalitesinin artmasını sağlayacaktır. Ayrıca her kesimden çalışanın hem müşteriyi hem de kurumun müşterilerine nasıl hizmet ettiğini daha iyi anlamasını ve daha kuvvetli bir amaç duygusu geliştirmelerini de sağlayacaktır.

Kurumların öncelikli müşteri sorunları için bu şekilde iç ve dış paydaşlardan çözüm önerisi topladıkları kanallar işe yarayabilir; ama bir yandan da tamamen bu kanallara güvenmeyip profesyonelce tasarlanmış ve fasilite edilen çözüm üretme girişimlerini hayata geçirmek daha etkili bir yol olur. Neden mi? Yale Üniversitesi’nde yapılan bir deneyde, öğrenciler tetanoz aşısı yaptırmaya sevk edilmiş. Tetanozun riskleri, aşının faydaları, aşıyı kampüste nerede ve ne zaman yaptırabilecekleri gibi veriler tüm öğrencilere aktarılmış; ancak bir gruba farklı olarak aşı yaptırılacak merkezin kampüsteki yerini gösteren bir harita da verilmiş. Tüm öğrenciler kampüsün geneline makul seviyede aşina olmalarına rağmen, harita verilmeyen grubun %3’ü aşı yaptırırken, harita verilen grubun %28’i aşı yaptırmış. Öğrencilerin hepsi nereye gitmeleri gerektiğini bilmelerine rağmen, harita gibi kolaylaştırıcı bir aracın verilmesi aşı yaptırma oranını 9 kat arttırmış.

Kurumlar da, bu noktada “odaklı çözüm fikri üretme çalıştayları” yapmak ve “tasarım sprint”leri koşmak gibi araçları kullanmayı düşünebilir. Çözüm fikri üretme çalıştayları, uzman bir kolaylaştırıcı eşliğinde ve çalışılacak soruna göre seçilmiş iç ve dış uzmanların katılımı ile yapılabilir. Çalışmaya gönüllü çalışanlar da katılabilir. Çalıştay sonucunda çıkan fikirler için yine uzman bir kadro ile kısa “tasarım sprint”leri koşularak müşterinin kullanabileceği prototipler üretilebilir ve çözüm seçenekleri hızlıca test edilebilir.

Burada bahsettiğim araçları nasıl kullanabileceğinize dair internette kaynak bulmanız mümkün; ama daha derli toplu bir rehber isterseniz, yakında bu amaçla bir yazı yazmayı düşünüyorum. Takipte kalmanızı tavsiye ederim.

0 Yorum

Bir İçerik Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.