İK’nın Dönüşümü 

İnsan Kaynakları (İK) Yönetimi alanında en çok referans verilen yaklaşımlardan biri, Dave Ulrich’in 1990’larda geliştirdiği ve İK’nın organizasyonlardaki misyonunu dört temel role ayırarak tanımladığı model. Bu model, İK fonksiyonunun yalnızca operasyonel bir birim olmanın ötesine geçerek, stratejiye yön veren, değişime liderlik eden ve çalışan deneyimini geliştiren bir aktör haline gelmesi gerektiğini göstermesi açısından önemli bir paradigma değişimi yarattı.

Zamanla Ulrich, bu modelin yetersiz kaldığını düşünerek yerine dört kritik faaliyet ve altı temel yetkinlikten oluşan daha kapsamlı ama ilk modelin yalınlığından çok uzak bir model önerdi. Ulrich’in iyi niyeti tartışılmaz ve ortaya koyduğu yeni yaklaşım elbette kıymetli. Ama yeni modelde iç içe geçen benzer kavramlar, anlaşılırlığı ve dolayısıyla yol göstericiliği azalttı. Bugün ihtiyacımız olan şey ise daha yalın, daha anlaşılır ve en önemlisi yol gösterici nitelikte bir model. Gelin İK’yı yeniden tarif edelim. Hem de değer üretimi odağında, çağın ihtiyacına uygun şekilde.

Ulrich Ne Demişti?

Ulrich’in iki farklı modelini bilenler bu bölümü atlayabilir. Bilmeyenler için temel seviyede bir aktarım yapayım. 

Ulrich'in ilk modelinde, karşımıza iki kesişen eksen koydu: "Bugün – Gelecek" ve "Süreç – Çalışan". İşte bu eksenlerin kesişim noktalarında dört temel rol belirlemişti:

• İdari Uzman: Bugünün İK süreçlerini verimli bir şekilde işletir
• Çalışan Şampiyonu: Çalışanların iyi performans gösterebilmesi için yeterli yetkinliğe ve motivasyona sahip olmasına yardımcı olur
• Değişim Ajanı: Organizasyonun karşısına çıkacak yeni koşullar karşısında insan kaynağını ve kültürü hazırlar
• Stratejik Ortak: İK süreçlerini strateji ile hizalı hale getirir. 

Daha sonra Ulrich karşımıza 4 kritik faaliyet ve 6 kritik yetkinlikten oluşan daha detaylı bir modelle geldi:

İK’nın 4 kritik faaliyeti: 

• Koçluk: Organizasyondakilere davranış temelli koçluk yaparak hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur.
• Mimarlık: Organizasyonu sürekli olarak muayene eder, büyük resmi göz önünde bulundurarak organizasyonel işleyişi hedefler doğrultusunda şekillendirir.
• Tasarım & Uygulama: Organizasyonu şekillendirecek İK uygulamalarını tasarlar ve uygular.
• Fasilitasyon / Kolaylaştırıcılık: Organizasyonun ihtiyaç duyduğu değişimi kolaylaştırır.

İK biriminin sahip olması gereken 6 kritik yetkinlik:

• Güvenilir Aktivist (Credible Activist): Hem güvenilirdir (yani insanlar saygı duyar ve dinler) hem de proaktiftir (organizasyonun hedeflediği sonuçlara ulaşması için görüş verir ve inisiyatif alır).
• Kültür ve Değişim Yardımcısı (Culture and Change Steward): Geçmişe saygı duyar. Yöneticilere koçluk yaparak, İK uygulama ve süreçlerini şekillendirerek geleceğin kültürünün inşa edilmesine yardımcı olur.
• Yetenek Yöneticisi ve Organizasyon Tasarımcısı (Talent Manager and Organization Designer) Kurumun hedeflerini gerçekleştirmesini sağlayacak organizasyonel yapıyı tasarlar ve buna göre yetenek ihtiyacını yönetir. 
• Strateji Mimarı (Strategy Architect): Şirketin rekabet avantajı elde etmesini sağlayacak vizyona ve stratejinin oluşmasına katkı sunar. 
• Operasyoncu (Operational Executor): İşe alım, eğitim, bordro gibi tüm temel süreçleri etkin, doğru ve teknolojiyi kullanarak yönetir. 
• Müttefik (Business Ally): Şirketin değer üretim sistemini ve rekabet dinamiklerini bilir.

Modern İK’nın Misyonunu Tarif Edecek Yeni Bir Model

Son dönemde iş dünyası büyük bir dönüşüm geçirdi. Hatta ters düz oldu. Pandemi, dijitalleşme, yapay zekâ, küreselleşmenin durması, yetenek savaşları derken İK'dan beklentiler ve İK’nın sunabilecekleri bambaşka bir noktaya geldi. Bu yeni dünyada İK’nın kurumsal rolünü daha doğru tanımlayabilmek için Ulrich’in ilk modelinde iki temel güncelleme yapmalıyız.

• “Süreç – Çalışan” ekseni yerine “Kurum – Çalışan” eksenini kullanmalıyız
• Rolleri yeniden tanımlamalıyız

İK’nın bugünlerde yönetmek zorunda olduğu en önemli ikilemleri düşündüğümüzde, Ulrich’in modelindeki “Bugün – Gelecek” ekseninin geçerliliğini tartışmaya gerek yok. İK hem kurumun ihtiyaç duyduğu bugünkü organizasyonel ihtiyaçları azami verimlilik ile karşılamak durumunda; hem de organizasyonu geleceğe hazırlamak zorunda. Ama “Süreç – Çalışan” eksenini “Kurum – Çalışan” şekline evirmek lazım diye düşünüyorum.

Kurum kendi hedefleri, değerleri ve ajandası olan kişiler üstü bir varlık. Çalışanların da kendilerine özel hedefleri ve değerleri var. İki tarafın da hedef ve değerlerinin örtüşmesi ise başarı için elzem. İK birimleri için bu örtüşmeyi sağlamak önemli bir başarı kriteri olmanın yanı sıra büyük de zorluk. Çalışma hayatındaki kurulu düzeni radikal şekilde bozan pandemi bu ikilemi iyi yönetebilmenin önemini görünür kıldı. Çalışanların sağlık ve iş devamlılığı kaygısına, kurumların da hayatta kalma kaygısına düştüğü bu dönemde, kurumun ve çalışanların birbiri ile çelişen beklenti ve ihtiyaçlarına yenilikçi ve farklı çözümler getirmede hızlı davranan İK’lar kurumlarına avantaj sağladılar.

Eksenlerde bu değişikliği yapınca rolleri de şu şekilde güncellemek daha doğru olacak:

Organizasyonel Değişim Koçu

Bu rolde İK’nın odağı kurumu daha iyi bir gelecek için hazırlamak, yani organizasyonun sağlıklı bir işletim sistemine sahip olmasını ve bu sayede organizasyonel başarının sürdürülebilir olmasını sağlamak olmalıdır.

Yapılan araştırmalar, başarılı ve sağlıklı kurumların,

• çevresel dinamikleri göz önünde bulundurarak net bir yön belirlediğini ve daha sonra
• organizasyonel kurgularını (yapı, süreç, yetkinlikler, kültür vb) hem belirledikleri yön ile hizaladığını hem de organizasyonel unsurları (yapıyı, süreçleri, yetkinlikleri, kültürü vb) kendi içinde uyumlu hale getirdiğini,
• belirlediği yön doğrultusunda etkili bir şekilde ilerleyebildiğini
• çevresel değişim doğrultusunda hem yönünü hem de organizasyonel kurgusunu başarılı bir şekilde değiştirebildiğini

gösteriyor. “Yön Belirleme”, “Hizalanma / Uyumlanma”, “Stratejiyi Hayata Geçirme” ve “Değişim / Yenilenme” kapasitesi olarak özetleyebileceğimiz bu 4 yetkinliğin doğru birleşimi organizasyonel başarının reçetesi oluyor.

Peki bu kapsamda İK ne yapabilir? İK, öncelikle yön belirleme aşamasına katkı koymalı, ardından da belirlenen yönde ilerlemeyi sağlayacak organizasyonel kurguyu çalışmalı. Organizasyonun belirlediği yönde ne kadar ilerleyebildiğini yakından izlemeli, performans sorunları gözlemlediği noktada da organizasyonel kurgunun değiştirilmesine liderlik etmelidir.

Kariyer Deneyimi Tasarımcısı

Bu rolde de İK’nın odağı, çalışan perspektifinden bakarak kurumun gelişimine paralel bir şekilde iyi bir kariyer deneyimi sunmak, çalışanların da başarısını ve refahını arttıracak ortamı hazırlamak olmalı.

Çalışanların bünyeye katılmasından başlayarak, kurum hedefleri ile hizalanmaları, kendilerini geliştirmeleri, başarıları doğrultusunda ödüllendirilmeleri ve kariyer gelişimlerinin sağlanmasına kadar olan süreçleri tasarlamak gibi işleri bu rolün sorumluluk alanına koyabiliriz. Bunların yanı sıra, İK, çalışanların kariyer deneyimlerini izlemeli, bu deneyimi etkileyen unsurları (İK süreçleri, yöneticilerin insan ve iş yönetimi yaklaşımı vb.) sürekli değerlendirip iyileştirmeleri hayata geçirmelidir.

Günlük İş Deneyimi Tasarımcısı

Bu rolün odağı da çalışan memnuniyeti ve konforu olacaktır. Çalışanların evden çıktığı andan eve döndüğü ana kadar olan iş amaçlı deneyimi çalışan beklentilerini dikkate alarak sürekli iyileştirme işi de bu rolün görevi. Tabi son dönemlerde, işin içine bir de uzaktan çalışma deneyimi girdi. Benzer bakış açısıyla, çalışanın iş amacıyla bilgisayarını açtığı andan, kapayıp özel hayatına döndüğü ana kadar olan deneyim de İK’nın odaklanması gereken bir alan. 

İdari Uzman

Bu rol İK’nın üstlendiği en eski ve en bilinen roldür. Bu çerçevede, İK’dan en büyük beklenti organizasyonun ve çalışanların gündelik ihtiyaçları çerçevesinde işletilmesi gereken süreç ve hizmetleri yasal çerçeveye uygun şekilde ve azami verimlilik ile yönetmektir.

Değer Odaklı İK

Bu yeni modelin, Ulrich’in sonradan ortaya koyduğu 4 faaliyet ve 6 yetkinlik içeren model ile de uyumlu olduğunu ama onun kadar karmaşık olmadığını fark etmişsinizdir. Yeni model İK’yı dört sade ama güçlü rolle yeniden tanımlıyor. Her biri birbirini tamamlıyor, kurumun üreteceği değeri farklı yönlerden destekliyor. 

Bu şekilde Ulrich’in tarif ettiği dönüşüm yolunu, bugünün ihtiyaçlarına göre sadeleştirip yeniden tasarlamış oluyoruz. Çünkü artık sadece süreç değil, değer konuşuyoruz. Kurumun değer ürettiği, çalışanın da değerlerini yaşattığı; hedeflerin, değerlerin ve deneyimlerin örtüştüğü bir çalışma hayatı mümkün. Yeter ki İK bu oyunun kurucusu olmayı seçsin.