Bugünlerde çeviklik hakkında çok şey duyuyoruz. Çevik yöntemler, yazılım geliştirme alanındaki başarılı kullanımlarından sonra her yerde iyi bir üne kavuştu. Aslında, diğer sektörlerde de bazı öncü firmalarda (örneğin Bell Laboratories, Toyota, North American Aviation, Saab… vb.) çevik yöntemlerin daha erken (1900’lerin ortalarında) ve oldukça kapsamlı kullanımlarını görmek mümkün. Yazılım geliştiricileri çevik zihniyet ile daha sonra tanışmış olmalarına rağmen işlerine bu zihniyeti çok hızlı ve başarılı bir şekilde entegre ederek öne geçmişler. Elde ettikleri harika sonuçlar diğer meslek gruplarının ve sektörlerin de dikkatini çekmiş. Şimdi birçok kuruluş çevik metodolojileri öğrenip uygulamak için yarışıyor ve hatta proje ve portföy seviyesindeki çevik uygulamaların ötesine geçip daha büyük ölçekte çeviklik elde etmek umuduyla kendilerini dönüştürmeye çalışıyorlar.

Organizasyonel Çeviklik Neden Revaçta? Neden Şimdi?

Kurumsal dünya neden çevikliğe bu kadar büyük bir ilgi göstermeye başladı? Görünüşe göre ana itici güç, giderek daha dalgalı, belirsiz, karmaşık ve muğlak (VUCA) hale gelen dünyada değişim karşısında daha esnek ve duyarlı olma ihtiyacı. Şirketler daha uzun yaşamak istiyorsa, rekabet ortamlarının gerektirdiği ölçüde duyarlı (hızlı uyumlanabilme becerisine sahip) olmalılar.

Araştırmalar, organizasyonların yaşlandıkça giderek esnekliklerini yitirdiğini, daha hantal hale geldiğini ve çevresel değişime uyum sağlamakta zorlanarak zaman içinde yok olduklarını gösteriyor. Bu fenomenin ünlü örnekleri arasında Blockbuster, Kodak, Nokia, Polaroid, PanAm sayılabilir. Değişim hızının ve büyüklüğünün yüksek olduğu sektörlerde, örnek verdiğim şirketlerin ki gibi dramatik yok oluş hikayelerinin sıklığı ve sayısının daha fazla olduğu da bilinmektedir. (Hangi sektörde belirsizliğin daha fazla olduğuna dönük 2014 yılında yapılmış bir araştırmanın sonuçlarını bu yazıda bulabilirsiniz. Araştırmada farklı sektörlerdeki teknoloji ve talep belirsizliğine bakılmış. Teknolojik belirsizliği ölçmek için son 10 yıldaki ar-ge harcamalarının ciroya oranı referans alınmış. Talep belirsizliğini ölçmek için ise yine son 10 yıldaki ciro değişimi ile şirket ölüm oranları dikkate alınmış. Bu doğrultuda, en yüksek belirsizlik yaşayan sektörlerin medikal teknoloji, bilgisayar ve yazılım sektörleri olduğu ortaya çıkmış.)

Çevik yöntemlerin müşteri için ana değer vaadi “belirsizlik altında daha yüksek değeri daha hızlı sunarak müşterileri mutlu etmek”. Çalışanlar için değer vaadi ise “daha üretken, kendi kendini gerçekleştirmeye imkan sağlayan bir çalışma ortamı yaratarak çalışanları mutlu tutmak”. Bunu geniş ölçekte yapmak, o kadar çekici bir önermedir ki hiçbir modern kuruluş bunu görmezden gelemez. O yüzden, kurumsal dünyanın ajandasındaki yeni heyecan, “ölçeklendirilmiş çeviklik” veya diğer bir ifadeyle “örgütsel çeviklik” oldu.

Çeviklik Nedir?

Küçük ölçekte çeviklik düşünüldüğünde (ör: projeler özelinde çeviklik), farklı alanlarda geliştirilen ve kendini kanıtlamış birçok yaklaşım vardır. Bu yaklaşımları yeterince deneyimleyen biri, hepsinin benzer varsayımlara dayandığını fark edebilir. Bu varsayımlar yinelemeyi (iterasyon), işbirliğini, değişime açıklığı, deney yoluyla sürekli öğrenmeyi vb. içerir. Bu yaklaşımları temel alan yöntemlerdeki mekanizmalar/uygulamalar, ya daha fazla müşteri değeri yaratmayı, ya değeri üretmek için gerekli olan işi (eforu/kaynakları) azaltmayı, ya da her ikisini birden elde etmeyi amaçlar. Örneğin, yazılım geliştirmede en bilinen ve kullanılan çevik yöntem olan Scrum, ana görevi müşteri değerini en üst düzeye çıkarmak olan bir “ürün sahibi” rolünü gerekli kılar. Rol sahibinden derin müşteri içgörüsü biriktirmesi, müşteriye en iyi hizmeti vermek için ne yapması gerektiğine karar vermesi ve bu doğrultuda ürünle ilgili öncelikleri belirlemesi beklenir.bYani ürün sahibi rolü müşteri değerini azami seviyeye çekmekle yükümlüdür. Bir başka örnek vermek gerekirse, çevik yöntemlerin hepsinde var olan “yinelemeli ve kısa PUKU (Planla-Uygula-Kontrol et-Uyarla) döngüleri” israfı (kullanılmayan özellikler, hatalar, revizyonlar… vb.) asgari seviyede tutmaya yardımcı olur.

Sonuçta, çevik felsefenin amacını şu cümleye indirebileceğimize inanıyorum: “Belirsizlik altında değer verimliliğini en üst düzeye çıkarmak”.

Organizasyonel Ölçekte “Çeviklik” Ne Anlama Geliyor?

Organizasyonel çevikliğin tanımı üzerinde geniş bir mutabakat yoktur. Bununla birlikte, çoğu tanım “adaptasyon/uyum” anahtar kelimesi etrafında dolaşmaktadır. Tüm bu tanımların ortak paydası olabilecek bir tanım yapalım desek organizasyonel çevikliği “bir kuruluşun değişen çevre karşısında hızlı bir şekilde uyumlanma ve başarılı olma yeteneği” olarak tarif edebiliriz.

Ama ben “değer verimliliği” bakış açısı ile bir tarif yapmayı tercih edeceğim. “Değer verimliliğine” ulaşmak için kuruluşlar, yüksek değerli fırsatları keşfederek, kendilerini en değerli olanların peşinden koşacak şekilde hızla yeniden yapılandırarak ve bu fırsatları mümkün olan en az iş ile gerçekleştirerek müşterilerine sağladığı değeri sürekli artırmalıdır. Belirsizlik altında bunu etkili yapabilmenin yolu da bürokrasiyi terk edip insanı merkeze koymaktan geçer.

Bir “Start-up” için bu kolaydır, çünkü tüm organizasyonun misyonu keşiftir, kadro küçüktür, oturmuş bir yapı ve bürokratik mekanizmalar yoktur. Bununla birlikte, çoğu olgun (oturmuş) kuruluş için durum oldukça farklıdır. Varlıklarını devam ettirebilmek için bir yandan farklı fırsatları keşfederken, eş zamanlı olarak mevcut ana işe odaklanıp mümkün olduğunca eldeki fırsatlardan da yararlanmaya devam etmelidirler. Başka bir deyişle, “Çift Elli” olmalıdırlar. Bununla birlikte, tüm yerleşik/olgun/yaşlı kuruluşlar daha çok sürdürmeye odaklanmıştır ve keşfetme tarafında sıkıntı yaşarlar. Çünkü keşif işleri, sürdürme için gerekli olanlardan önemli ölçüde farklı bir dinamik beceri seti gerektirir. Nobel ödüllü bir örgüt kuramcısı olan James March’ın oldukça uzun zaman önce çok iyi bir şekilde ifade ettiği gibi, “Bu herhangi bir olgun organizasyonun en temel sorunudur.”(“Organizasyonel Çift Ellilik” ne demek, merak ediyorsanız bu yazıyı okuyabilirsiniz.) Sonuç olarak, organizasyonel çeviklik, yerleşik kuruluşlar için organizasyonel çift ellilik becerisine sahip olmaktır diyebiliriz.

Yukarıdaki bakış açısı doğrultusunda oluşturduğum tanımları aşağıda bulabilirsiniz:

“Organizasyonel Çeviklik”, belirsizlik altında stratejiyi ve organizasyonu (yapı, süreçler, insanlar ve kaynaklar) yeniden yapılandırarak yeni değer fırsatlarını verimli bir şekilde hayata geçirebilme becerisidir.

“Organizasyonel Çift Ellilik”, belirsizlik altında, mevcudu etkili bir şekilde sürdürürken

– sürekli olarak yüksek değerli fırsatları keşfetme,

– stratejiyi ve organizasyonu (yapı, süreçler, insanlar ve kaynaklar) yüksek öncelikli olan fırsatları yakalamak üzere yeniden yapılandırma

– yüksek değerli fırsatları verimli bir şekilde hayata geçirme

becerisidir.

Ancak daha önce de ilettiğim gibi, olgun kurumlar için bu noktada iki ayrı tanımın pek bir anlamı yoktur. Onlar için organizasyonel çeviklik ve çift ellilik aynı şeydir. Peki, çevik organizasyonlar neye benzer? Devamı bir sonraki yazımda…