Çift Elli ve Çevik Organizasyon Nasıl Olur? (Faz 2)

Haz 4, 2021

Okuma süresi 5 dk

Daha önceki yazılarımda “organizasyonel çift ellilik” ve “organizasyonel çeviklik” kavramlarının ne olduğuna, “organizasyonel çevikliğin temel değer ve prensiplerine” değinmiştim. Bu yazıyı okumadan önce, çalıştığım kurumda (bilgi teknolojileri alanı dışında; ör: pazarlama, satış sonrası hizmetler, satınalma vb. birimlerde) uyguladığımız, temel seviyede çift elli ve çevik olmaya hizmet edecek çalışma modelini anlattığım yazıyı okumanızı tavsiye ederim. Çift elli ve çevik olma yolculuğunda 1. faz olarak değerlendirilebilecek bu çalışma modeli mevcut fonksiyonel yapıda radikal bir değişime sebep olmadan, organizasyonun yenilenme/keşif işlerine de odaklanmasını, kaynak ayırıp çevik yöntemleri uygulayarak yenilenme fırsatlarını hayata geçirmesini hedefliyor. Bu yazıda ise, 2020 sonunda yine kendi birimimden başlayarak uygulamaya başladığım ve yavaş yavaş yaygınlaştırdığımız 2. fazı aktaracağım.

Şimdiden uyarayım! İlk başta biraz karışık gelebilir, ama deneyimlemeye başlayınca kafa karışıklığı çabucak ortadan kalkıyor. En azından bizim deneyimimiz öyle oldu. Frank J. Barrett’in “Karmaşaya Evet” adlı kitabında anlatmaya çalıştığı gibi, gittikçe daha hızlı değişen ve daha fazla kestirilemez olan dünyamızda organizasyonların daha esnek ve uyarlanan çalışma şekillerini kucaklamaları gerekiyor.

Bu yazıda anlatacağım çalışma şekline geçecek ekibin, çevik çalışma olgunluk seviyesinin yüksek olması gerektiğini de hatırlatıp genel çerçeveyi anlatmaya geçeyim…

4 Oyun Sahası

Fonksiyonel/geleneksel olarak yapılandırılmış bir organizasyonun başında olduğunuzu hayal edin. Bahsettiğim yeni yapıya geçişin ilk adımı olarak, müşterilerinizi ve bu müşterilere sunduğunuz çözümleri netleştirmeniz gerekecek.

  • Kime (hangi müşteriye) neyi (hangi çözümü) sunuyorsunuz? Müşterilerinizin gözüyle düşünün, organizasyonunuzun varlık amacı nedir?
  • Hangi çözümlerin merkezi olarak (tek çözüm herkese uyar yaklaşımı ile) sunulması daha anlamlı? Hangi çözümlerin müşteriye sunulurken özelleştirilmesi gerekiyor?

Ardından mevcut fonksiyonel yapınızı unutup organizasyonunuzu 4 farklı oyun sahası olarak hayal etmeniz gerekecek.

  • Mevcut çözümleri sunma ve yenilenme amaçlarına hizmet edecek 2 ayrı oyun sahası:
    • Değer Yaratma (DY) Sahası: Müşterilerinize tanımlanmış/hazır çözümlerinizi makul bir güvenilirlik seviyesinde sunmayla ilgili işlerin olduğu saha
    • Değer İnovasyonu (Dİ) / Yenilenme Sahası: Müşterileriniz için yeni değer yaratmaya yönelik işlerin olduğu saha
  • Çift elliliği desteklemek ve mümkün kılmak için gerekli 2 ek oyun sahası:
    • Yetkinlik İnşa (Yİ) Sahası: Belirli bir dizi kritik alanda (süreçler, ürünler veya uzmanlık alanları) organizasyonun hizalanmasını, gelişmesini ve mükemmellik seviyesini arttırmasını sağlamaya yönelik işlerin olduğu saha
    • Ortak İşler (Oİ) Sahası: Ortak anlayışı, ortak aklı ve ortak çözüm gücünü işin içine katarak (toplu olarak) yapılması daha iyi olan sınırlı sayıda birkaç işi içeren saha

Bu 4 sahayı, her birindeki kuralların ve beklentilerin bir miktar farklılaştığı farklı oyunların oynandığı alanlar gibi düşünebilirsiniz. Her sahada farklı roller var ve ekip üyeleri tek bir rolde sabitlenip kalmak yerine dönem dönem sahalar arasında ihtiyaca göre geçiş yaparak farklı rolleri üstleniyorlar. Biraz daha detaya girelim…

Değer yaratma sahasında, tanımlı çözümlerinizi sunmaktan sorumlu sabit takımlarınız vardır. Takımlardaki rolleri üstlenen kişiler de sabittir, ancak bu rollerin hiçbiri tam zamanlı değildir. Tanımlı çözümler için sık değişmeyen bir yapı ve kişi konfigürasyonuna sahip olmak, müşterilerin hayatını kolaylaştırır, kontrolü ve izlenebilirliği arttırır, çözümlerin sunumunda tutarlılığı ve güvenilirliği sağlar. Bu sahadaki takımların liderleri sadece müşteri deneyiminden sorumludur. Mevcut çözümlerin sunulduğu müşterilerinin önceliklerine odaklanırlar, onlara tatmin edici bir deneyim sunmaya çalışırlar. Birimdeki herkesin DY sahasında bir rol üstlenmesi sağlanmalıdır. Nedenini daha sonra aktaracağım.

Değer inovasyonu sahası, çevik kurgunun yaşadığı yerdir. Bu sahada, yapılacak işlerin yetkinlik gereksinimlerine göre kurulan geçici takımlar çalışır. Bir Dİ takımı kurulduğunda, o takımdaki kişiler, ilgili Dİ işine ayrılmış süre boyunca o takımda çalışırlar. DY sahasında çalışmaya devam eden diğer kişiler, bu süre boyunca Dİ sahasındaki iş arkadaşlarının Dİ işlerine odaklanmalarını sağlarlar. Dİ takımları yapılandırılmıştır ve Scrum takımları gibi çalışır. Bir ürün sahibi ve bir koçları vardır.

Yetenek inşa sahası, yine kısmi süreli olarak gerçekleştiren bir grup uzmanlık rolünü içerir. Bu roller kendi alanlarında en bilgili ve deneyimli kişilerdir. İlgili konu özelinde uzmanlıklarını devamlı geliştirir ve diğer herkesin önünde koşarlar. Bu uzmanlığı çeşitli şekillerde diğer ekip üyelerine de aktarmaktan ve organizasyon içinde “çok becerili” olmayı mümkün olduğunca artırmaktan sorumludurlar. Hem değer yaratma hem de değer inovasyonu işleri için asgari gereksinimleri (standartları) belirler ve ekibin ilgili alanda uyumlu bir şekilde ilerlemesini sağlamak için hizalanma / koordinasyon mekanizmaları oluştururlar.

Ortak işler sahası, tüm ekibin yine kısmi süreli çalıştığı bir sahadır. Bu sahada yalnızca, daha fazla perspektifi dahil etmenin değerinin, bunu yapmak için gerekli ekstra çabayı ve verimlilik kaybını geçtiği işleri dahil etmek önemlidir.

  • Bu sahada ele alınabilecek ilk iş, yeni değer yaratma fırsatlarını araştırmak, belirlemek ve değerlendirmektir. Herkes filin farklı kısımlarını görür ve deneyimler; o yüzden farklı ve değerli bakış açıları getirebilir.
  • Diğer bir toplu iş, yetenek ve değer inovasyonu sahalarındaki rolleri kimin üstleneceğine karar vermektir.
  • Üçüncüsü, yönetişimin (yapı, roller, politikalar vb.) gözden geçirilmesi işidir. İnsanların sezdiği sorunlar, organizasyonun nasıl gelişebileceğinin bir işareti olabilir. Bu sorunların dile getirilmesine ve çözüm önerilerinin değerlendirilip hızlıca hayata geçirilmesine imkan veren bir düzen oturtmak gerekir. Yapı, roller, sorumluluklar gelişen ihtiyaçlar doğrultusunda devamlı değişmelidir.
  • Dördüncüsü, performans değerlendirmedir. Performansı değerlendirmek ve geri bildirim vermek iki yönlü ve toplu bir şekilde yapılan bir iş olmalıdır.

Nasıl Başlanabilir?

Buraya kadarı ilginizi çektiyse, biraz daha detaya girmek ve bu çalışma şekline geçiş için atılabilecek ilk adımları okumak için tıklayın.

0 Yorum

Bir İçerik Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.