Patagonia adlı outdoor kıyafet firmasının kurucusu olan Yvon Chouinard, 2017 yılında Forbes dergisinin yayınladığı dünyanın en zenginleri listesinde ismini görünce çok üzüldü. Şirketi üç milyar dolarlık bir piyasa değerine ulaşmıştı. Uzun süredir devam eden iç hesaplaşması tekrar alevlendi ve danışmanlarına talimat verdi: “Bana şirketimi dünyaya hediye etmem için bir yol bulun!”. Danışmanlarının yaptığı hazırlıklar sonrasında 2022 yılında şirketini misyonu doğayı korumak olan bir vakfa bağışladı. “Artık tek hissedarımız dünya!” mesajı ile haberi çalışanlarına ve müşterilerine duyurdu.

Bu karar basın dünyasının çok ilgisini çekti. Verdiği röportajlarda, aslında sadece doğa ile iç içe yaşayan pis bir insan olmak istediğini, ama bunu yaparken aynı zamanda istemeden bir iş adamı olduğunu, şirketi doğaya vakfetme kararının yeni bir kapitalist yaklaşımı teşvik edeceğini umduğunu anlattı.

İsmi dünyanın en zenginleri listesinde olsa da, Yvon gerçekten çok mütevazi bir hayat yaşıyordu. Üstünde sörf tahtası olan eski model Subaru marka bir araba kullanıyordu. Yokluk içinde büyümüş, şirketi büyüyüp kar etmeye başladığı zamanda da karı şirket içinde tutmuş ve yaşam tarzını pek değiştirmemişti.

1938 yılında, Fransa’dan göçmüş fakir bir ailenin çocuğu olarak Kanada’da dünyaya gelmişti. Babası sadece üç yıl okula gidebilmiş; sonrasında dokuz yaşında aile çiftliğinde çalışmaya başlamıştı. Daha sonraki yıllarda kalfalık, sıvacılık, marangozluk, elektrikçilik ve tesisatçılık gibi işler yapmıştı. Yvon, çocukluğunun derin anılarından biri olarak babasının mutfakta odun sobasının yanında oturmuş, bir şişe viski içerken elektrikçi pensesiyle iyi veya kötü ayrımı yapmadan dişlerinin bazılarını çektiğini hatırlıyordu. Babası takma diş yaptırmak için diş hekimine gitmiş, işin kendi yapabileceği kadar kolay kısmı olan diş çekme işi için hekimin çok fazla para istediğini düşünmüştü. Yvon dokuz yaşına geldiğinde, ailecek Kaliforniya’ya taşınmaya karar verdiler. Tüm eşyalarını sattıktan sonra ailecek eski bir arabaya doluşup yola koyuldular.  Kaliforniya Burbank’te başka bir Fransız Kanadalı ailenin yanına yerleştiler.

Yvon’u bir devlet okuluna verdiler; ama hiç İngilizce bilmediği için ciddi uyum sorunları yaşadı. Bu sebeple sık sık okuldan kaçıp tek başına doğada vakit geçirmeyi tercih ediyordu. Lise dönemi akademik açıdan daha da kötüydü. O dönemi şöyle anlatıyor:

“Sivilcelerim vardı, dans edemiyordum ve atölye dersleri dışında hiçbir konuya ilgim yoktu. O yüzden sürekli gözaltındaydım. Beyzbol ve futbol gibi atletizm dallarında çok iyiydim; ama sıra insanlar izlerken performans sergilemeye geldiğinde topu tutmayı bile beceremiyordum. Kendi oyununu icat etmenin daha iyi olduğunu erken yaşta öğrendim. Çünkü kendi oyununu oynarken kazanan hep sen olabilirsin. Oyunlarımı Los Angeles’ı çevreleyen okyanusta, derelerde ve yamaçlarda buldum. Matematik dersi çoğu zaman o kadar sıkıcıydı ki, sadece tavana bakar ve kaplamalardaki tüm delikleri saymaya çalışırdım. Tarih dersi benim için nefesimi tutma pratiği yapma fırsatıydı, böylece hafta sonları Malibu kıyılarında bol denizkulağı ve ıstakoz yakalamak için daha derine serbest dalış yapabilirdim.“ 

On beş yaşındayken, çevresindeki doğa düşkünü birkaç kişinin kurduğu şahinle avlanma kulübüne dâhil oldu. Şahin yuvalarına erişebilmek için kaya tırmanışı yapma becerisini geliştirdi. On altı yaşında, bugünün parasıyla yaklaşık iki bin dolara aldığı 1939 model bir Chevrolet ile daha uzak yerlere seyahat etmeye başladı. Doğru dürüst parası yoktu; ama Meksika’ya kadar gidip sörf yapmayı ve dağlarda tırmanmayı başarmıştı. Kullandığı arabanın lastiklerindeki on dokuzuncu patlak sonrasında lastiklerin içini otla doldurup Meksika’da bir sahil kenti olan Mazatlan’a santim santim ilerleyerek ulaşmak zorunda kalmıştı. Gezerken bulup tükettikleri sudan ötürü sık sık hasta oluyordu. İlaç alacak paraları da olmadığı için ne zaman hasta olsalar bir kömür ve tuz karışımı yapıp içiyor bu sayede kendilerini kusturuyorlardı. Antibiyotik kullanmamakta ve klorlu su içmemekte inat ederek bağışıklık sistemini güçlendirdi. İlerleyen yaşlarında bile balık avladığı her sudan içmesine rağmen pek hasta olmamasını buna bağlıyordu.

On dokuz yaşında iken bir hurdalığa giderek kömürle çalışan ikinci el bir nalbant ocağı ve örs aldı. Kendi kendine demircilik öğrenmeye başladı. Amacı kendi tırmanma ekipmanlarını ucuza mâl etmekti. O dönemde tırmanışçılar kayaların arasına çekiçle mıh çakma yöntemini kullanarak tırmanıyordu. Artık Yosemite’deki büyük kayalara tırmanmaya başlamışlardı ve bir tırmanışta yüzlerce mıha ihtiyaç duyuyorlardı. Tırmanma ekipmanları Avrupa’dan ithal ediliyordu. Mıhlar da hem pahalı hem de yumuşak demirden yapıldığı için tek seferlik kullanılabiliyordu. Kendisi çevresinden topladığı dayanıklı çelik ekipmanlardan daha dayanıklı mıhlar üretmeye başladı. Bu mıhları defalarca kullanmak mümkün oluyordu. Bir süre sonra yaptığı ekipmanları satmaya da başladı. İki mıh üretmesi yaklaşık bir saatini alıyordu. Mıhların tanesini de bir buçuk dolara satıyordu. Ekipmanları oldukça popüler oldu. Bir miktar para kazanınca tırmanma, kayak, sörf gibi doğa aktivitelerini daha farklı yerlerde de yapmaya başladı.

On sekiz yaşına geldiğinde karabina da yapmayı kafasına koydu. Ailesinden aldığı borç ile bir dövme presi satın aldı. Babası evlerinin arka bahçesindeki kümesi onun için bir atölyeye dönüştürdü. Kullandığı makineler taşınabilecek kadar küçük olduğu için bir yere giderken arabasının arkasına atıyor, gittiği her yerde ekipman imalatı yapıyordu. Pek para kazanamadığı için sincaptan kirpiye kadar ne bulduysa yiyerek idare ediyordu. Kırk yaşına kadar çadırı bile yoktu. Dışarıda uyuyarak geçirdiği gecelerin sayısı yılda iki yüzü buluyordu.

Zaman içinde yaptığı ekipmanlara olan talep arttı ve tırmanma ekibindeki arkadaşlarını da üretim işine kattı. Ama onların desteği de bir süre idare etti. Tom ve Doren Frost adlı iki arkadaşı ile ortaklık yaparak daha az el işçiliği ile üretim yapmak için yeni makinalar almaya başladı. Sonraki dokuz yıl boyunca her türlü tırmanma ekipmanını yeniden tasarlayarak daha basit, dayanıklı ve hafif hale getirdiler.

O dönemlerde kazandıkları her kuruşu doğadaki serüvenlerini finanse etmek için harcıyorlardı. Aylarca süren uzun doğa maceraları esnasında, iş arkadaşları şirketi idare ediyordu. O döndüğünde de iş arkadaşları seyahate çıkıyordu.

Otuz iki yaşında iken bir tırmanış esnasında tanıştığı Malinda ile evlendi. Çocuk sahibi olana kadar bir kamyonetin arkasında yaşadılar. Çocuk olunca satış mağazalarının bodrumunu bir eve çevirip orada kalmaya başladılar.

Her geçen yıl satışları ikiye katlanarak büyüyordu. Gittikçe daha fazla personeli işe almak zorunda kaldılar. Amerikan piyasasında pek rakipleri yoktu. Kısa sürede tüm piyasaya hâkim olmalarına rağmen kârları hiçbir zaman yüzde birin üstüne çıkmıyordu. Bunun en büyük sebebi her yıl yeni tasarımlar yaparak ürettikleri ekipmanları iyileştiriyor ve dolayısıyla üretim için kullandıkları kalıp ve makinaları ekonomik ömrünü tamamlamadan değiştiriyor olmalarıydı.

Kaya tırmanışına merak saranların sayısı artıyordu; ama tırmanış yapılan yerler çoğunlukla aynıydı. 1970 yılında Yvon, Yosemite vadisindeki meşhur El Capitan kayasına tekrar tırmanırken, çekiçle kayalara çakılan miller yüzünden kaya yüzeyinin ne kadar tahrip olduğunu gördü ve çok üzüldü. En çok sattıkları ürün olmasına rağmen, tırmanıştan döndükten sonra mil üretimini durdurma kararı aldı. Mil yerine kullanılabilecek alternatifler aradılar. Yarıklara el ile yerleştirilen ufak takozlar geliştirip 1972 yılında satışa çıkardılar. İlk başta geleneksel ve şüpheci yaklaşanlar tarafından tepkiyle karşılandılar; ama birkaç ay sonra yeni takozların satışları hızla artmaya başladı ve talebe yetişmek için yine üretim kapasitesini arttırmak zorunda kaldılar.

1970 yılında, İskoçya’da bir kış tırmanışı yapıyorken, ağır ekipmanlarla dolu donanım askılarının boynunu kesmesini engellemesi için bir ragbi gömleği kullanmak zorunda kalmıştı. O tırmanış sonrasında Amerika’ya döndüğünde çevresindekiler gömleğe çok ilgi gösterdi. Bunun üzerine İngiltere’den ragbi gömleği getirip satmaya başladı. Daha sonra farklı ülkelerden başka kıyafetler de getirerek işi genişletti. Bir süre sonra da kıyafet tasarlayıp imal etmeye başladı. Özellikle dayanıklı kumaşlardan ürettikleri kıyafetler büyük ilgi görüyordu.

Kıyafet işi de önemli bir iş kolu haline gelmeye başlayınca, o zamana kadar Chouinard Equipment olan şirket ismini dışında bir marka kullanmaya karar verdiler. Yaptıkları tartışmada Patagonia ismi ön plana çıktı. Yvon, otuz yaşında iken Güney Amerika’daki Patagonya bölgesindeki Fitz Roy dağına yaptığı tırmanış sonrasında bölgeyi çok sevmişti. Ne tesadüf ki; o tırmanışta ona eşlik eden en iyi arkadaşı Doug Tompkins de ilerleyen yıllarda North Face adlı rakip firmayı kurdu.

Patagonia markasını taşıyacak ilk kıyafetler için Hong Kong’ta bir üretici ile anlaştılar. Ama o zamana kadar gündelik kıyafetler üretmiş olan firma, istenilen tarzda kumaşlar ile Yvon’un ekibinin tasarımlarını üretmekte oldukça zorlandı. Siparişleri yetiştiremedi. En kötüsü de, ürünlerde ciddi kalite sorunları vardı. Yvon ve ekibi bu vesileyle kıyafet konusunda yeterli yetkinliğe sahip olmadıklarını da anladılar. Dikiş kalitesi, yıkandıktan sonra çekme, renk solması gibi nasıl yöneteceklerini bilmedikleri pek çok sorunla mücadele etmek zorunda kaldılar. En sonunda da ciddi bir mali krize girip ilk defa bankacıların kapısını çaldılar. Tüm bu süreç Yvon ve ortaklarını oldukça yıprattı. 1975’te ortakları şirketten ayrıldı ve Yvon tek hissedar olarak yoluna devam etti.

1979’da şirketi yönetme görevini Kris McDivitt’e verdi. Kris, oldukça tecrübesiz olmasına rağmen, 13 yıl boyunca şirketi başarılı bir şekilde yönetti. Patagonia, yenilikçi kumaş ve tasarımlar ile çok fonksiyonlu teknik giyim sektörünün en popüler markası oldu. 1980’lerde yirmi milyon dolar olan ciro, 1990’lara gelindiğinde yüz milyon dolara ulaştı.

Yvon, şirket birkaç kişi iken oluşan kültürü şirket büyüdüğünde de korumak için çok çaba sarf etti. Çalışanların istediği gibi giyinmesi, öğle yemeğinde ofisin arka bahçesinde kum voleybolu oynaması, istediği zaman sörfe gitmesi, çocuğunu işe getirmesi serbestti. Şirket sık sık kayak ve tırmanma gezileri organize ediyordu. Şirketin merkez binasında üst yönetim dâhil kimsenin özel odası yoktu. Şirket nüfusu çok artınca, şirketin yanında bir çocuk gelişim merkezi de açtılar ve çalışanlara gün içinde çocukları ile yemek yiyip vakit geçirme imkânı yarattılar.

Yvon bir yandan da dünyayı gezmeye, tırmanmaya, sörf veya kayak yapmaya devam ediyordu. Geçmişte gittiği yerlere tekrar gittiği her seferde gördüğü doğal hayattaki bozulma karşısında üzüntüye kapılıyordu. Çalışanlar ile Kaliforniya’da yürüttükleri birkaç çevre eylemi sonrasında, 1986 yılında şirket karının yüzde onunu veya cironun yüzde birini (hangisi daha büyük ise) her sene çevreyi koruma odaklı sivil toplum kurumlarına bağışlama kararı aldılar. Yosemite vadisinin koruma altına alınmasından tutun, genetiği değiştirilmiş ürünlerin yaygınlaşmasına kadar pek çok çevre sorunu ile ilgili aktif kampanyalar yürüttüler.

Şirket olarak doğaya verdikleri zararı da azaltmaya dönük projeler geliştirmeye başladılar. İlk adımları, 1984 yılında kataloglarını tamamen geri dönüştürülmüş kağıda basmak oldu. O dönemlerde Amerika’da öncü denebilecek bir uygulama oldu bu. Ama öncü olmanın sıkıntılarını da yaşadılar. Kağıdın kalitesi çok kötü olduğu için baskı kalitesi de düşük olmuştu. Resimler bulanık çıkmasına rağmen geri dönüştürülmüş kağıt kullanmakta ısrarcı oldular. Zamanla bu sıkıntılar da giderildi ve takip eden yıllardaki kataloglar yavaş yavaş istenilen seviyede üretilir hale geldi. Daha sonra ürünlerinde de geri dönüştürülmüş malzemeleri kullanmaya başladılar.

1980’lerin sonuna doğru tırmanma ekipmanları yapmaya devam eden Chouinard Equipment bir sürü dava ile karşı karşıya kaldı. Ürünleri kullanırken kaza geçiren birkaç kişi ürünlerin üstünde yeterli bilgilendirme olmaması sebebiyle zarara uğradıklarını iddia ederek art arda davalar açmışlardı. Davaların sonucunda firma iflas etti. Yvon, firmanın varlıklarının çalışanlar tarafından satın alınmasını sağladı. Çalışanlar Salt Lake City’de yeni bir isimle şirket kurarak aynı işi yapmaya devam ettiler.

Patagonia ise paralelde çok hızlı ama sorunlu bir şekilde büyümeye devam ediyordu. Her yıl yüzde otuz ila elli arasında gerçekleşen büyüme oranlarının devam edeceği varsayımı ile yapılan planlar 1991 yılında suya düştü. 1990 yılında Amerikan ekonomisi resesyona girdi ve şirket yüzde yirmi büyüdü. Ama her şey bunun iki katı büyümeye göre planlanmıştı. Stoklar arttı, nakit akışı dengesi bozuldu, bir sürü maliyet azaltma önlemi devreye alındı. Şirketin çalıştığı bankalar da finansal zorluk yaşamaya başlayınca kriz daha da derinleşti. Patagonia tarihinde ilk defa tensikat yapmak zorunda kaldı. İş gücünün yüzde yirmisi ile vedalaştı. Bu deneyim Yvon için çok sarsıcı olmuştu.

Bunun üzerine Yvon tüm şirket üst yönetimini, şirketin ismini aldığı yere, Patagonya’ya götürdü. Orada şirketin çalışma felsefesini ve hedeflerini yeniden masaya yatırdılar. Mutabık kaldıkları karar metninde özetle şu yazıyordu: “Ülke ekonomisinin içine düştüğü durumun sebebi, iş dünyasının hızlı büyümeyi ve kısa dönemde elde edilen karı sürdürülebilirlik, kalite, çevre, insan sağlığı ve toplum refahının bile üstünde görmesidir. Bizim şirketimiz bunu terse çevirecek. İnsanların refahını ve doğayı iyileştiren ürünler üreteceğiz.”

Bu toplantının ardından, yöneticiler satış ve nakit akışı krizini çözmek için hangi adımların atılacağını çalışırken, Yvon yeni çalışma felsefesini çalışanlara anlatmaya odaklandı. Her seferinde bir otobüs dolusu çalışanı vahşi doğaya götürüyor, kamp kurup konuşmak için ağaçların altında toplanıyorlardı. Sonunda maddi koşullar o kadar sıkılaştı ki; otobüs bile kiralayamaz hale geldiler. Ama yerel Los Padres Ulusal Ormanı’nda kamp kurup eğitimlere devam ettiler. 1992 yılında şirket yeniden ekonomik olarak makul bir noktaya gelmeyi başardı ve yeni felsefe doğrultusunda kontrollü bir büyüme sürecine girdi.

Yvon, her fırsatta şirketin doğada yarattığı etkiyi azaltmak için projeler geliştiriyordu. Örneğin, 1994 yazında kullandıkları tüm pamuğu 1996 baharına kadar organik pamukla değiştirmeye karar verdi. Kararı tetikleyen ise, pamuk endüstrisinin dünyaya verdiği zararın boyutunu fark etmeleri oldu. Pamuk tarlaları dünyadaki tarım arazilerinin yalnızca yüzde üçünü kaplamasına rağmen, dünya çapında kullanılan böcek ilaçlarının yüzde yirmi beşi bu alanlarda kullanılıyordu. Geleneksel pamuk üretimi doğaya çok büyük zarar veriyordu. O yüzden bu kararı almaya kendilerini mecbur hissettiler. Ama bir yandan da şirketteki herkes kararın taşıdığı risklerden de büyük tedirginlik duyuyordu. Birinci risk hedeflenen sürede bu değişimi yapmanın operasyonel açıdan çok zorlayıcı olmasıyla ilgili idi. İkinci büyük risk de organik pamuğun geleneksel pamuğa göre üç kat daha maliyetli olması ile ilgiliydi. Maliyetler ve dolayısıyla ürün fiyatları çok aratacaktı. Rakipler karşısında zorlanacaklarını ve satışlarının düşeceğini öngörüyorlardı. Tüm beklentilerin aksine, Patagonia’nın organik pamuk programı satışları olumlu yönde etkiledi. Daha da önemlisi, sektördeki rakiplerin de Patagonia’yı takip ederek organik pamuk kullanımına geçmelerine vesile oldu.

Yine aynı dönemlerde gerçekleştirdikleri bir başka girişimlerinde, termal iç çamaşırların ambalajını değiştirmeyi hedeflediler. Çamaşırlar kalın ve kilitli bir plastik torba içinde ve torbanın etrafını saran bir karton başlık ile satılıyordu. Kalın ve büyük çamaşırları normal giysiler gibi ambalajsız bir şekilde askıda satmaya karar verdiler. Daha hafif malzemeden yapılan iç çamaşırları ise sadece rulo yapıp lastikle sardılar. Rakip firmaların ambalajları ise son derece havalıydı. Örneğin bir rakip firma, benzer ürünlerini sevimli teneke kutulara koyup satıyordu. O yüzden pazarlama ekibi satışlarda en az yüzde otuzluk bir düşüşe hazırlıklı olmaları konusunda yönetimi uyardı. Kararlarının dünyamız ve insanlık için daha doğru olduğuna inandıkları için yine de devam ettiler. Bu değişiklik ilk yıl on iki ton ambalajın dünyanın dört bir yanına gönderilmesini ve sonunda da çöplüklere atılmasını önledi ve şirketin yüz elli bin dolar tasarruf etmesini sağladı. Müşterinin tepkisi ise yine pek korktukları gibi olmadı. Hatta tam tersine, müşteriler ambalajsız ürünlerin malzemesini hissedip kaliteyi takdir edebildiği için satışlarda yüzde yirmi beş artış sağlandı.

Patagonia müşterilerinin daha az ürün satın almasını sağlamaya dönük girişimleri de hayata geçirdi. Örneğin; müşterilerin eski giysilerini onarma, kullanılabilir durumdaki giysileri ikinci el olarak satma, kullanılamaz durumdakileri de geri dönüştürme gibi hizmetleri devreye aldı. Bu hizmetlerin satışları azaltacağı kesindi. Sonuçta onarılan her ürün eksilen bir satış demekti. Bu kapsamda, 2011 yılında kara Cuma olarak bilinen alışveriş çılgınlığı yaşanan günde New York Times’a verdiği “Bu ceketi almayın” yazan tam sayfa reklam ile başlayan iletişim kampanyası oldukça ses getirdi. Kampanyanın mesajı şuydu: “Gelişmiş dünyada çoğumuzun dolabında bizi bir ömür boyu sıcak tutacak kadar giysi var. Yine de, üretilmesi çevreye zararlı olan ve çöplükte son bulacak yeni giysiler almaya devam ediyoruz. Patagonia olarak daha uzun süre dayanan giysiler yapma, yıpranan giysilerinizi onarma, yeniden kullanılabilmesi için eski giysilerinizi eBay’de veya mağazalarımızda ikinci el ürün bölümünde yeniden satma ve geri dönüştürme konularını ciddi bir şekilde ele alıyoruz.”

Ticari girişimlerin çoğu kısa vadede para kazanmayı her şeyin üstünde tutan bir felsefe ile çalışıyor. Doğaya ve dolayısıyla uzun süreli insan refahına zarar verecek bir durum ile karşılaştığında hesap yapıp maliyetine bakarak hareket ediyor. Maliyet faydayı aşıyorsa doğayı kurban etmeyi tercih ediyor. Patagonia ise maliyetine bile bakmadan, tamamen yatıkları işin ekolojik etkisini düşünerek hareket eden, gerektiğinde bedeline katlanmayı da göze alan bir felsefe ile hareket etmeyi tercih etti. Çoğu zaman da tahminlerin aksine, zarardan çok fayda görmeye ve büyümeye devam etti.