“İnsan Odaklı İnovasyon” kavramını henüz çok yaygınlaşmış bir kavram değil. Google’da Türkçe’sini aratınca bin küsür sonuç çıkıyor. İngilizcesini (Human-Centric Innovation veya Human Centered Innovation) aratınca da 50 bin civarı sonuç çıkıyor. Kayda değer içerikler neler gözüyle baktığınızda da bir TED konuşması, birkaç akademik makale ve birkaç blog yazısı görüyorsunuz. IBM ve Fujitsu gibi birkaç teknoloji firması da kavramı sahiplenip biraz farklı noktalara taşımış gördüğüm kadarıyla. Peki tüm bunları niye anlatıyorum? Meydanın boş olduğunu göstermek için. O yüzden bu kavramı evlatlık edinip kendi tanımımı yapacağım müsaadenizle. Bence, “İnsan Odaklı İnovasyon (İOİ)” ifadesi son dönemde gittikçe daha fazla popülerleşen “müşterinin elde etmek istediği sonuçlardan yola çıkarak müşteri ile birlikte çözüm üretme yaklaşımını” çok güzel anlatıyor.
Bu yaklaşımı ilk dillendiren Clayton Christensen miydi, yoksa Anthony Ulwick mi, emin değilim. Christensen 2003’te çıkardığı “The Innovator’s Solution” (1) adlı eserinde ana hatlarıyla İOİ yaklaşımını anlatır. Anthony Ulwick de, Christensen’in salık verdiği yaklaşımı 1991 yılından beri uyguladığını, Christensen’e de 1999 yılında anlattığını iddia eder ve bu yaklaşımı 2002 yılında yayınladığı bir HBR makalesinde ve 2005 yılında yayınladığı “What Customers Want” adlı kitabında anlatır. Her ne kadar aralarında bazı anlayış farklılıkları olsa da bu konuda kar topunu ilk yuvarlamaya başlayan Ulwick, bu yaklaşımı ünlü yapan ise Christensen oldu desek belki daha doğru olabilir.
Daha sonra 2009’da Tim Brown’dan (1) tasarım odaklı düşünce (desigh thinking) yaklaşımının hayatın her alanında inovasyon yapmak için nasıl kullanılacağını öğrendik. 2010’da Alex Osterwalder (2) bir inovasyonu kullanıcıya sunarken iş modelini tasarlayabilmemiz için güzel bir yaklaşım gösterdi. O yıllarda yazılım dünyası da yalın felsefeyi belirsizliğin yükek olduğu ortamlarda uygulamanın yolları üzerine oldukça kafa yoruyordu. 2000’li yılların başında çeviklik rüzgarı esmeye başladı. 2010’da Jeff Sutherland ve Ken Schwaber (3) belirsizlik altında nasıl daha fazla değer üretebileceğimize dönük Scrum adında bir yöntemi duyurdular. İnovasyon da yüksek belirsizlik içeren bir işti; o yüzden çevik yaklaşımlar inovasyon çalışmalarının etkinliğini arttırmak için kullanılabilirdi. 2011’de Eric Ries (4) yalın prensipleri girişim ekosisteminde nasıl uyguladığını anlatan bir kitap çıkardı. Bu sayede sözlüğümüze yalın yeni girişim (lean startup) kavramı eklendi. Tüm bu bahsettiklerime bir arada baktığınızda sanki birbirini tamamlıyor gibiydiler. Bir araya geldiklerinde güzel bir İOİ reçetesi çıkıyordu.
Daha önce Joseph Schumpeter’in “yaratıcı yıkım” diye adlandırdığı kavramı, Christensen 1997 yılında (6) daha fazla ete kemiğe büründürdü. Ondan bazı inovasyonların nasıl bir sektörü radikal şekilde yenileyerek “yıkıcı inovasyon” haline geldiğini öğrendik. Chan Kim ve Renée Mauborgne de 2004 yılında Mavi Okyanus Stratejisini (7) anlattılar. Onlardan da rekabetten uzakta yeni pazarlar yaratan inovasyonların reçetesini öğrendik. “Yıkıcı Strateji (Disruptive Strategy)” ve “Mavi Okyanus Stratejesi (Blue Ocean Strategy)”, Micheal Porter’ın meşhur ettiği “Rekabetçi Strategy (Competetive Strategy) ile birleşerek inovasyon stratejisinin tüm ayaklarını tamamlıyordu.
Christensen, 2016’da çıkardığı “Şansa Karşı Rekabet (Competing Against Luck)” (8) ile, İOİ yaklaşımın ne kadar kritik olduğunu ve başarılı inovasyon yapmayı bir şans işi olmaktan nasıl çıkardığını anlattı. Ulwick de 2016’da “Jobs-To-Be-Done” adlı kitabında (9) detaylı bir reçete ile kendi perspektifinden İOİ yaklaşımının nasıl uygulanabileceğini anlattı. Sonra tüm bu reçeteleri sentezleyip pekiştiren eserler de çıktı. Mesela “The Innovator’s Method” (10) …
Peki nedir bu İOİ yaklaşımı. Tüm bu güncel bilgi birikiminin ışığında şöyle anlatabiliriz:
Başlangıç Noktası: “Değerli Bir İhtiyacın Belirlenmesi”
İOİ’da başlangıç noktası değerli bir ihtiyaçtır. O yüzden ilk adım böyle bir ihtiyacın avlanması olmalıdır. İhtiyaç avlamak ifadesi çoğu insana pek cazip gelmez. Onlar için ihtiyaç tespit etmenin zor bir tarafı yoktur. Zor olan, herhangi bir ihtiyaç için arzu edilen, yapılabilir ve makul bir çözüm yaratmaktır. Halbu ki; herkesin tüm ihtiyaçları açık değildir. Gizli itiyaçlar çok büyük inovasyon fırsatları sunabilir ve bunları ortaya çıkarmak, onlar için bir çözüm üretmekten daha zor bile olabilir. Ayrıca, tüm ihtiyaçlar aynı değerde değildir. Mesela, bazı ihtiyaçlar önemlidir ancak acil değildir. Bazıları da tam tersi. Bazıları az paraya sahip büyük insan gruplarına hitap eder. Bazıları çok parası olan küçük bir grup insana hitap eder. Bir ihtiyacın değerini, o ihtiyacın önem ve aciliyet düzeyi ve ihtiyaç sahiplerinin tüketim kapasitesi belirler. Bir grup insan için kısmen veya tamamen karşılanmayan değerli bir ihtiyaç keşfettiğinizde, henüz değerinden tam olarak emin olamasanız bile, inovasyon girişimi için iyi bir başlangıç noktası yakalamışsınız demektir.
Sonra “Arzu Edilen Deneyimi Anlamak” Gerekir!
Değerli bir ihtiyacı bulduktan sonraki adım arzu edilen deneyimini anlamaktır. Bu noktada Apple firmasının son dönemdeki ürünleri güzel bir örnek teşkil eder. Apple’ın şu anki en başarılı ürünlerine baktığınızda hiçbiri alanında ilk değildir. Hepsi kendilerinden önce benzer ürünlerin olduğu pazarlara, hatta bazen daha düşük teknolojik özelliklerle, girmiş ürünlerdir. Ama müşterinin arzu ettiği deneyime çok daha iyi uydukları için rekabetten sıyrılmayı başarmıştır. Durum böyleyken, hala ortalıkta “Apple’ın müşterilerini dinlemeyip onların öngöremeyeceği vizyoner ürünler çıkardığı”na dair bir mit dolaşmaktadır. Aksine, İOİ’nun en popüler örneklerini Apple’ın verdiğini söylemek mümkündür.
Steve Jobs 1997’de Apple’a döndükten sonra, şirketin kendi yokluğundaki zor dönemlerini atlatabilmesi için yeni bir program başlattı. “Farklı Düşün” sloganı verilen bu programda, teknoloji ve üründen ziyade müşteriye odaklanmanın altı çiziliyordu. 1997 yılında World Wide Developer Conference’daki bir konuşmasında Steve Jobs şunları söylemişti:
Her seferinde şunu keşfettim… Müşteri deneyimi ile başlamalı ve ondan geriye doğru gelerek teknolojiyi çalışmalısınız. Teknoloji ile başlayıp sonra bu teknolojiyi nerede satacağım diyemezsiniz. Bu hataya muhtemelen bu salondaki herkesten daha fazla ben düştüm ve bunu kanıtlayacak yara izlerim var.
Steve Jobs, 1997
İnsan ihtiyaçları karmaşıktır. Tüm ihtiyaçların işlevsel, duygusal ve sosyal yönleri vardır ve müşterinin ihtiyacı karşılama yolculuğunun her adımında farklı dinamikler işler. Yolculuk, müşterinin ihtiyacın farkına varmasıyla başlar ve ihtiyacın karşılanması sonrasındaki tamamlayıcı aşamalara kadar uzanır. Bir inovasyonun başarılı olmasını sağlamak için, bu karmaşıklığı kavramak ve hedef müşteri grubu tarafından arzu edilen tüm deneyimin haritasını çıkarmak gerekir. Arzu edilen deneyime odaklanmak, inovasyon için en iyi rehberdir.
Üçüncü Adımda “Toplam Çözümün Tasarımı” Geliyor!
Hem çözümün kendisine hem de çözümün nasıl sunulduğuna “toplam çözüm” demeyi tercih ediyorum. Sunum modeli, müşterilerle nasıl ilişki kurulacağı, çözümün nasıl fiyatlandırılacağı ve müşteriye kadar ulaştırılacağı gibi iş modeliyle ilgili ayrıntıları içerir. Sunum modeli çözüm ile uyumlu olmalıdır ve her ikisi de arzu edilen deneyime cevap verecek şekilde kurgulanmalıdır.
Çözümü tasarlamaya öncelikle istenen deneyimle başlamak önemlidir. Arzu edilen çözüm alternatiflerinin nasıl göründüğünü anladıktan sonra, teknik ve ekonomik yönleri üzerinde çalışılmalıdır. Toplam çözüm istenen deneyimle örtüştüğünde ve aynı zamanda teknolojik olarak uygulanabilir ve ekonomik olarak makul göründüğünde, başarı kaçınılmaz hale gelir. Yine de; gerçek insan odaklılık, bir şeyin daha yerine getirilmesini gerektirir: Çözümünüzün aynı zamanda küçük bir ekolojik ayak izine sahip olması gerekir. Çevreyi yok saymak, şimdi ve gelecek için insanların iyiliğini yok saymak demektir. Gerçekten insan odaklı çözümler çevresel etkilerini dikkate alır.
Sonrasında Tercih Edilen Rota: “Artımlı Sunum”
Aklınızda keskin bir çözüm vizyonu olduğunda, onu nasıl gerçekleştireceğinizi bulmak daha kolaydır. Vizyondan geriye doğru bir yol haritası çıkarılabilir. Vizyonun keskin olması sabit olması anlamına gelmez. İnovasyon çalışması ilerledikçe yeni öğrenimler eklede edilebilir. O zaman çözüm vizyonunun da değiştirilmesi gerekir.
İnovasyon çalışmalarındaki yüksek belirsizlik sebebiyle, çözümü aşamalı olarak inşa etmek ve sunmak tercih edilen rota olmalıdır. Küçük başlayıp, ancak bir önceki yapılanları test ettikten ve başarılı olduklarından emin olduktan sonra kademeli olarak genişlemek başarı için kritik öneme sahiptir.
Makalede Bahsi Geçen Eserler
1. Christensen, Clayton M. The Innovator’s Solution: Creating and Sustainability Successful Growth. Boston : Harvard Business Review Press, 2013.
2. Brown, Tim. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. New York : HarperBusiness, 2009.
3. Osterwalder, Alexander, Pigneur, Yves ve Smith, Alan. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey. : John Wiley and Sons, 2010.
4. Schwaber, Ken ve Sutherland, Jeff. The Scrum Guide. basım yeri bilinmiyor : Scrum Alliance, 2010.
5. Ries, Eric. Yalın Startup. İstanbul : Maltepe Üniversitesi Kitapları, 2019.
6. Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston : Harvard Business Review Press, 2015.
7. Kim, W. Chan ve Mauborgne, Renée. Blue Ocean Strategy. Cambridge : Harvard Business Review, 2004.
8. Christensen, Clayton M., ve diğerleri. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice . New York : Harper Business, 2016.
9. Ulwick, Anthony W. Jobs to Be Done: Theory to Practice. Texas : Idea Bite Press, 2016.
10. Furr, Nathan, Dyer, Jeff ve Christensen M., Clayton. The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization. Harvard Business Review Press : Boston, 2014.
0 Yorum