Sistem düşüncesi, bütünü görmeyi sağlayan bir disiplin. Bu alanın “guru”su diyebileceğimiz Peter Senge, Sistem Yaklaşımı ile ilgili yazdığı Beşinci Disiplin adlı kitabında sistemler ve sistemleri algılayışımız ile ilgili 11 kanundan bahsediyor. 11 sistem kanununu kabaca özetlemek gerekirse:

1. Bugünün sorunları geçmişin çözümlerinden kaynaklanır.
   • Ör: Amerika’da, polis teşkilatı bir bölgede yoğunlaşan uyuşturucu trafiğini çözmek için kapsamlı bir çalışma başlatır ve başarıya ulaşır. Ama bir süre sonra uyuşturucu trafiği başka bir bölgeye kayar, sekteye uğrayan uyuşuturucu akışı yüzünden fiyatlar artar ve bu da bağımlıların sebep olduğu suçların sayısını arttır. Diğer bölgede artan suç oranı ve uyuşturucu trafiği aslında bir önceki çözümün bir sonucudur.
   • Açıklama: Genelde sorunları çözmek için bulduğumuz çözümler aslında sorunu sadece bir yerden bir yere transfer eder. Ama bir önceki sorun ile bir sonraki sorunun muhatapları genelde farklı olduğu için aradaki bağlantı gözden kaçar.
2. Ne kadar kuvvetli ittirirseniz, sistem de o kadar kuvvetli geri ittirir.
   • Ör: 1960 yılında, Amerikan hükümeti bazı bölgelerde, düşük gelirliler için barınma ve iş imkanlarını arttırmak için çok kapsamlı bir program başlatır. Fakat yığınla yardıma rağmen, 1970lere gelindiğinde bu bölgelerin durumu daha da kötüye gider. Çünkü, bu yardımlardan faydalanmak isteyen diğer bölgelerdeki yoksullar da bu bölgelere akın etmiştir, düşük gelirli nüfus sayısı daha da artmış, iş edindirme programları işsizlerle dolup taşmış ve şehrin demografik yapısı daha da kötüleşmiştir. Onca yatırıma rağmen Amerikan hükümetinin bu şehirlerden topladığı vergi miktarı artmak yerine daha da azalmıştı.
   • Açıklama: Buna “Telefi (Dengeleme) Etkisi” denir. Sisteme yapacağınız müdahalenin kuvveti benzer kuvvette bir tepki yaratır.
3. Gidişat kötüleşmeden önce iyileşir.
   • Ör: Yukarıda anlatılan, 1960 yılındaki Amerikan hükümetinin programı, önce kısa süreli bir iyileşme sağlar. Herkes programın başarılı olduğunu düşünürken, zaman içinde göstergeler tersine dönmeye başlar. Aynı bir karikatürde olduğu gibi, hükümet bir dominoyu devirmiş; bir daire oluşturan dominolardan sonuncusu, hükümetin tepesine düşmüştür.
   • Açıklama: “Telafi Etkisi”nin sonuçları hemen gözlemlenmez.  Her zaman bir miktar gecikme vardır. Bulunan çözümler problemin sebep olduğu rahatsızlığı giderdiğinde herkes problem çözüldü zanneder. Birkaç ay ya da yıl sonra problem daha kötüleşmiş olarak döndüğünde genelde artık sorumlu pozisyonda başka biri oturuyordur.
4. Kolay çıkış yolu genelde sorunun göbeğine gider
   • Ör: Bir halk hikayesinde, gece vakti, bir sokak lambasının altında yerde kaybettiği anahtarları arayan bir sarhoş anlatılır. Sarhoşun yanından geçen bir adam, anahtarları nerede kaybettiğini sorunca, “Evimin kapısının önünde” cevabını alır. Bunun üzerine “Niye orada aramıyorsun?” diye sorar. Sarhoş da “Evimin kapısının önünde ışık yok ki..” diye cevap verir.
   • Açıklama: Gerçek hayatta da, genelde anahtarlar ışığın olduğu yerde, sokak lambasının altında olmaz. Ama biz yine de kolayımızdaki, bildiğimiz çözümlere yapışırız. Eğer bu çözümleri uyguluyor olmamıza rağmen bir iyileşme göremiyorsak, sistemi anlamamışız demektir. “Kolay çözümü daha çok, daha uzun süre, daha sık uygulayalım” diyerek ısrar etmek bizi bir yere götürmez. Tam tersine durumu daha da kötüleştirir.
5. Tedavi, hastalığın kendisinden daha kötü olabilir
   • Ör: Genelde alkolizmin pençesine düşmüş insanlar, alkole sosyal içici olarak iş stresine ya da düşük özgüvenine çözüm oluyor diye başlarlar. Bir süre sonra tedavi, sorunun kendisinden daha kötü bir hal alır. Hatta özgüven ve stresi daha da arttıran bir noktaya varır.
   • Açıklama: Bazen kolay çözüm yolu sadece etkisiz değildir, aynı zamanda bağımlılık da yaratır. Çözümün getirdiği sonuçlar, çözdüğü sorunlardan daha ağır olur.
6. Daha hızlı olan yavaştır
   • Ör: Tavşan ile kaplumbağanın yarışını anlatan hikayeyi herkes bilir. Yarışı tavşandan daha yavaş olan kaplumbağa kazanır. Benzer şekilde, 1981 yılında faaliyete geçen People Express Havayolları da çok kısa sürede satınalmalarla inanılmaz bir boyuta ulaşır. 1985’te gelinen noktada, People Express tüm rakiplerinin korkulu rüyası olur, çoğu büyük rakibini geride bırakır. Fakat 1987’de iflasın eşiğine gelir, ve gerekli dönüşümü gerçekleştiremeden batar.
   • Açıklama: Çoğu doğal sistemin (ekosistemlerden hayvanlara ve organizasyonlara kadar) optimum bir büyüme hızı vardır. Büyüme hızı optimum seviyenin üstüne çıktığında (kanserdeki gibi) sistemin hayatı tehlikeye girebilir. Karmaşık sistemlerde, hızlı çözümlerin sağladığı gelişme de ya yavaş olur, ya da felaket getirir.
7. Sebep ile sonuç, zaman ve mekanda bir birine yakın değildir
   • Ör: Pek çok ülkede, çok farklı profillere sahip katılımcılarla oynanan ünlü bira oyununda (Beer Game) benzer sonuçlar elde edilmiştir. (Oyunun detaylarını anlatmak fazla uzun süreceği için burada paylaşmıyorum. Merak edenler bu siteden bilgi alabilir.) Oyuncuların çoğu aldıkları siparişleri arttırma kararlarının tüm sistemde yarattığı etkiyi ve sonuçlarını gözlemleyememiştir. Çoğu zaman gerçek hayatta da durum böyledir. Üretimdeki bir sorunun kaynağı üretimde aranır. Satışlarda bir sorun varsa, satış primlerini arttırıp personeli teşvik etmenin çözüm getirebileceği düşünülür.
   • Açıklama: Sorunların sebepleri ve sonuçları, sistemin farklı yerlerinde farklı zamanlarda ortaya çıkıyor olabilir. Bunları görebilmek zordur, gördükten sonra birleştirip bir ilişki kurabilmek ise daha zor.
8.  Küçük değişimler büyük sonuçlar doğurabilir; fakat kaldıraç kuvvetinin en yüksek olduğu noktalar genelde en bariz yerler değildir
   • Ör: “Trim Tab” uçaklarda ve gemilerde dümen palasının ucunda bulunan minik bir ayar kanatçığıdır. Bu minik kanatçık sayesinde dev gibi bir gemiyi yada uçağı hareket ettirmek çok kolaylaşır. Aerodinamik bilgisi olmayan birine, bir deniz tankerini en az kuvvetle sola döndürmek için nereden kuvvet uygulamak gerekir diye sorsanız, “başucundan sola doğru” cevabını alırsınız. Halbuki bu noktadan kuvvet uygulayarak tankeri döndürmek devasa bir güç ister. Tankerin arkasındaki ayar kanatçığını sola döndürdüğünüzde, dümeni sağa döndürmek son derece kolaylaşır. Dümeni sağa döndürdüğünüzde ise gemi kolaylıkla sola dönecektir.
9. Pastayı hem yapan hem de yiyen olabilirsiniz, ama bir seferde değil.
   • Ör: Amerikalı otomobil üreticileri, yıllarca kalite ile maliyetin birbirine tezat şeyler olduğunu, kalite için maliyetten maliyet için de kaliteden taviz vermek gerektiğini düşündüler. Bunların ikisinin de bir arada olabileceğini hiç akıllarına bile getirmediler. İş süreçlerindeki basit iyileştirmelerin hata ve düzeltmeleri nasıl azalttığını, kalite kontrol ihtiyacını ortadan kaldırdığını, müşteri memnuniyetini arttırdığını, garanti maliyetlerini düşürdüğünü ve bütün bunların da uzun vadede müşteri sadakatini arttırdığını ve dolayısıyla pazarlama ve satış maliyetlerini azalttığını göremediler. O yüzden bir dönem Amerikan endüstrisi Japon rakipleri tarafından oldukça hırpalandı.
   • Açıklama: Dilemma gibi görünen pek çok sorun bu niteliktedir. (Ör: merkezi kontrol vs. yerel kontrol) Elimizdeki imkan ve kısıtlar dahilinde şu an iki hedefi birden elde etmesi zor olabilir. Önümüzdeki ayı düşündüğümüzde de bu doğru olabilir; ama asıl önemli olan uzun vadede ikisinin birden nasıl bir arada gelişebileceğini görebilmektir.
10.  Bir fili ikiye bölünce, iki küçük fil çıkmaz
    • Ör: 3 kör, bir fil ile karşı karşıya geldiğinde, biri kulağını yakalayıp “Bu geniş, ince, halı gibi bir şey” demiş; diğeri hortumunu yakalayıp “Hayır, bu uzun, kalın boru gibi bir şey” demiş; üçüncüsü de “Hayır, benim elimde gerçek veriler var, bu devasa, sert, sütun gibi bir şey” demiş. Aslına bakarsanız, bu hikayedeki 3 körün durumunun çoğu şirketteki satış, üretim ve geliştirme müdürlerinden bir farkı yoktur.
    • Açıklama: Yaşayan sistemler bir bütünsellik arzeder, parçlarına ayırdığınızda artık parçların toplamı bütünü vermez. Bu tüm organizasyonlar için de geçerlidir. Dolayısıyla kapsamlı sorunları anlamak için organizasyonun bütününe bakmak gerekir.
11. Suçlama çözüm getirmez
    • Açıklama: Hepimizde, sorunlarımız yüzünden bir başkasını suçlama eğilimi vardır. Halbuki biz ve düşmanlarımız aynı sistemin parçalarıyız. Dolayısıyla çözüm biz ve düşmanımız arasındaki ilişkide saklıdır.