Organizasyonel yapı, işleri gruplandırmak, iş gruplarını yapacak roller yaratmak, insanları bu rollere yerleştirip koordine etmek için oluşturulan bir sistemdir. Yapı kaynakların hangi faaliyetlere odaklanacağını belirler, insanların birbiri ile çalışma şekillerini etkiler, iş süreçlerini ve zaman içinde bir arada çalışmaktan kaynaklı olarak gelişen gayri-resmi ilişki ağını şekillendirir. Yapıyı değiştirerek, şirket içindeki kaynak dağılımını ve yönetimsel odaklanmayı değiştirebilir, süreçleri yeniden şekillendirebilir ve kültürü etkileyebilirsiniz. Ayrıca, organizasyonel yapı diğer unsurlar arasında değiştirilmesi en kolay olanıdır. Diğer unsurlar üzerindeki etkisi yüzünden de şirket içinde nispeten kapsamlı, hızlı ve etkili bir değişimin gerektiği durumlarda en sık başvurulan yöntem organizasyonel değişikliktir. Organizasyonel yapı tasarlanırken stratejik hedefler ve yapılacak işler ana girdi olmalı, her hedefe ve kritik işe odaklanmış yeterli kaynak olduğu, hedeflere ve işe uygun bir yapı kurulduğu garanti altına alınmalıdır.

Organizasyon büyüdükçe uzmanlaşma ihtiyacı artar ve işler gittikçe daha fazla bölünür, farklılaşır ve ayrışır. Ayrışma arttıkça, bireylerin aynı anda yaptıkları işleri uyumlandırıp birlikte hareket etmeleri zorlaşır. Bu da daha fazla koordinasyon ve entegrasyon için baskı oluşturur. Bu baskıyla başa çıkmanın yaygın bir yolu hiyerarşi (yönetim grubu) oluşturmaktır. Hiyerarşi, bazı işleri birleştirip birilerine o işlerde çalışanların performansını yönlendirme ve kontrol etme yetkisini verir. Bu sayede o işler arasında bir bağ kurulur ve uyumlanmanın sağlanması hedeflenir. Bununla birlikte, işlerin birleşip yönetim grubunun ortaya çıkması da başlı başına ek bir ayrışma yaratır.

Organizasyon büyüdüğü süre boyunca, bir ayrışma ve birleşme döngüsü yaşar. Zaman içinde hiyerarşi oluşturmak uyumlu birliktelik sağlamak için yeterli olmaz. Kurallar, standartlar, prosedürler, sistemler, planlar ve zaman çizelgeleri gibi araçların daha yoğun kullanımı gündeme gelir. Eğer organizasyon daha da büyüyürse, bazı kritik işlerde, farklı birimlerden farklı uzmanlıklara sahip insanların bir araya geldiği takımlar oluşturmak veya tüm sorumluluğu o iş özelinde uyumlanmayı sağlamak olan birleştirici roller yaratmak gibi ek uyumlanma mekanizmalarını devreye sokmak gerekir. Bir süre sonra da fonksiyon, müşteri ve ürün sorumluluklarının ayrı ama bir arada yönetilmeye çalışıldığı matris organizasyonel yapılar gündeme gelir. Uygulama zorluğu yönünden, uyumlanma mekanizmalarını şu şekilde kolaydan zora doğru dizebiliriz:

• Süreçler, sistemler, prosedürler, planlar
• Çapraz uzmanlık sahibi takımlar
• Birleştirici roller
• Matris organizasyon

Hiçbir mekanizmanın tüm organizasyon boyunca bazı kritik görevlerin uyumlu birlikteliğini sağlayamadığı devasa ve karmaşık bir yapı oluştuğunda “otonomluk” gündeme gelir. Bu organizasyon içinde koordinasyon ve entegrasyon ihtiyacı yaratan farklılaşma koşullarının tersine çevrilmesi ve böylece ortaya çıkan organizasyonun daha az koordinasyon gerektirmesi anlamına gelir. Otonomluğun arttırılması sürecinde, yönetimin sorumlulukları azaltılır ve organizasyonun alt parçalarının kendi kendilerini yönetmesi prensibi benimsenir. Ayrışma ve bütünleşme seviyesi ne olursa olsun, organizasyonel yapının net olması ve hesap verilebilirliği sağlaması çok önemlidir.

Organizasyonel yapının tüm bu önemine rağmen, nadir şirketlerin organizasyonel yapısı sistematik bir planlama ve çalışmanın ürünüdür. Pek çok şirkette, organizasyonel yapı zaman içinde farklı iç ve dış gelişmelere verilen tepkiler dahilinde kendiliğinden şekillenir. Bu şekillenme sürecinde de genelde strateji ve hedeflerden ziyade politikalar ve kişisel tercihler rol oynar.

Organizasyonel yapının bu gelişigüzelliği ya da kişiye özelliği pek çok şirkette bir şikayet konusudur. Örneğin, bazı alanlarda sorumlulukların herkesi sorumsuz yapacak şekilde bölündüğüne tanık oluruz. Sepetteki yumurtalar bir bir düşerken herkes yumurtayı tutması için bir diğerinin gözünün içine bakar. Sonuçta tüm yumurtalar telef olur ama kimse suçlu değildir ya da herkes (kendisi hariç) suçludur. Üst yönetim genelde organizasyonel yapıda bir şeylerin ters gittiğinin farkındadır, fakat çok azı durumu nasıl düzeltebileceği hakkında bir fikir sahibidir. Bunun sebebi de kapsamlı bir organizasyonel tasarımın büyük organizasyonlarda çok karmaşık ve zor bir iş olmasıdır. Hesaba katılması gereken çok fazla değişken vardır. İşin en çetrefilli tarafı ise politik güç sahipleri ve kişisel çatışmalar ile uğraşmaktır.

Organizasyonlarda resmi olarak tanımlanmış organizasyonel yapının yanında işleyişi etkileyen gayriresmi bir yapı da vardır. Bu yapı, yazılı kurallara, hiyerarşik düzene veya organizasyon şemalarına bağlı olmadan, bireylerin işyerinde kurdukları sosyal ilişkiler, ortak ilgi alanları veya günlük etkileşimler sonucunda şekillenir. Bazı kurumlarda gayriresmi yapının resmi yapıyı tamamlayıcı şekilde çalıştığını görebilirsiniz ama resmi yapının mevcut iş ortamının gerçekleriyle bağlantısını yitirdiği ve gayriresmi yapının organizasyonu rehin aldığı kurumların sayısı da az değildir.

Kontrol Listesi

Aşağıdaki maddelerin çoğuna çek atabiliyorsanız, organizasyonel yapıyı ve uyumlanma mekanizmalarını etkili yönetme noktasında başarılısınız demektir.

• Yapısal Hizalanma: Organizasyonel yapı stratejiyi destekleyecek şekilde tasarlanmıştır.
• Yapının ve Rollerin Netliği: Organizasyonel yapı ve bünyesindeki önemli roller net bir şekilde tanımlanmıştır.
• Yapının ve Rollerin Netliği: Organizasyondaki roller hesap verilebilirliği sağlayacak şekilde belirgin hedeflere ve sorumluluklara sahiptir
• Yapının ve Rollerin Güncelliği: Organizasyon, önemli rolleri ve sorumluluklarını gözden geçirir ve doğru kişilere verildiğini kontrol eder.
• Uyumlanma Mekanizmalarının Yeterliliği: Birbiri ile uyumlu bir şekilde çalışması gereken farklı birimleri / ekipleri / kişileri yeterli derecede entegre edecek mekanizmalar tanımlanmıştır.
• Uyumlanma Mekanizmalarının Yeterliliği: Çalışanların iş yapış şekillerini yönlendirmek amacıyla standard operasyonel sistemler, politikalar, prosedürler ve planlar kullanılır
• Uyumlanma Mekanizmalarının Yeterliliği: Çalışanların uygun olmayan davranışlarda bulunmasını önlemek amacıyla sistemler, politikalar ve prosedürler mevcuttur